管理學基礎知識筆記
管理學基礎知識
之一節(jié) 管理的概念和特點
一、管理概念：管理就是管理這在一定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)特定組織的目標，動員和運用有效資源而進行的計劃、組織、領導、控制等社會活動。
管理六點基本含義：1.管理是以管理者為主體進行的活動;2.在一定的環(huán)境下進行的;3.為了實現(xiàn)特定的目標;4.需要動員和配置有效資源;5.具有基本職能;6.是一種社會實踐活動。
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二、管理的特點
(一)管理具有兩重性
1.管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關系屬性。
2.管理的科學性和藝術性。(藝術性即實踐性，管理活動對于“度”的把握)
(二)目標性
1.組織的共同目標;2.目標具有大小層次性;3.具有時間跨度;4.多元價值性(盈利、地位等)
(三)組織性
(四)創(chuàng)新性
第二節(jié) 管理職能與類型
一、管理職能(最早系統(tǒng)并明確分析管理職能的是法國管理學家亨利.法約爾。)
(一)計劃(做什么)活動條件研究;制定業(yè)務決策;編制行動計劃。
(二)組織(怎么做)設計組織;人員配備;組織變革。
(三)領導(靠什么做)
(四)控制(如何做得更好及做得如何)
二、管理職能發(fā)展：20世紀下半葉開始，決策、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)職能受重視。
三、管理類型：按照公共領域和非公共領域及其主體組織形式，分為公共管理和企業(yè)管理。
(一)公共管理是以公共組織為依托，運用公共權力為實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。
特點：1.以公共利益為實現(xiàn)目標;2.以公共組織為依托;3.公共管理是公共權力運用過程;
4.獨占性(一種公共服務、產(chǎn)品由一個部門承擔);5.接受公眾監(jiān)督。
在中國，把非 *** 組織分為事業(yè)單位和公共服務性中介組織。
(二)企業(yè)管理：企業(yè)是以盈利為目的而進行生產(chǎn)、服務的組織，以企業(yè)法人身份活動注重個體利益。
特點：1.目標單一即盈利;2.企業(yè)管理具有競爭性;3.典型的經(jīng)濟理性;4.權力來源于生產(chǎn)資料所有權及委托經(jīng)營權。
第三節(jié) 管理者職責與技能
一、角色類型：人際關系、信息傳遞、決策制定三方面角色。
層次：高層、中層、低層管理者。
領域分類：綜合管理人員、專業(yè)管理人員(如人事、銷售)
二、具備技能
(一)技術職能。使用某一專業(yè)領域有關工作程序、技術知識能力。
(二)人際技能。溝通協(xié)調(diào)能力。
(三)概念技能。概括洞察決策判斷能力。
第四節(jié) 管理環(huán)境
一、環(huán)境變化為組織生存發(fā)展提供想的機會;又對生存環(huán)境造成某種不利威脅。
環(huán)境三大類：(一)一般、宏觀環(huán)境：政治、社會文化、經(jīng)濟、技術、自然環(huán)境五方面。
(二)具體微觀環(huán)境：現(xiàn)有競爭對手研究、潛在競爭對手、替代品廠家、用戶、供應商。
(三)組織內(nèi)部環(huán)境
兩種環(huán)境分析 *** ：1.識別環(huán)境不確定性程度的 *** (美.鄧肯)，從兩個方面確定組織環(huán)境因素：穩(wěn)定(靜態(tài))---不穩(wěn)定(動態(tài));二是復雜程度：簡單---復雜層面得出評價模型。
2.內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：外部：機會(O)、威脅(T);內(nèi)部：優(yōu)勢(S)、劣勢(W)。
第二章 決策
之一節(jié) 決策概述
一、決策的本質(zhì)
決策時決策者為了達到某種決策目的，運用科學的理論、 *** 和手段。制定出若干行動方案，對此做出一種具有判斷性的選擇，予以實施，直到目標實現(xiàn)。簡單的說就是從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程。
從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與 *** 、決策信息和決策結果等要素構成的一個有機整體。
二、決策的分類
1.按決策目標營銷程度不同，分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術性決策。
2.按決策問題重復度不同，可以分為程序化決策和非程序化決策。
3.按決策條件的可控程度劃分，分為確定型決策、風險型決策、不確定性決策。
此外，按目標多寡，可分為單目標決策和多目標決策;根據(jù)所要解決問題性質(zhì)，原始/追蹤決策;時間長短：長期/中期/短期決策;決策者的層次：高層/中層/基層決策;思維 *** ：經(jīng)驗/推理決策;可選方案數(shù)量：開關式/旋鈕式?jīng)Q策。
決策原則：滿意原則、系統(tǒng)原則、信息原則、預測原則、比較優(yōu)選原則、反饋、效益原則。
三、決策基本步驟
1.問題發(fā)現(xiàn)和診斷;2.確定目標;3.擬定備選方案;4.選擇方案
四、決策主要 ***
(一)確定型決策 *** ---盈虧平衡點法
根據(jù)業(yè)務量、成本、利潤之間相互制約的關系的綜合分析，用來預測利潤、控制成本的一種數(shù)學分析法。以盈虧平衡點為界限，銷量大于平衡點為盈利，小于則虧損。
(二)風險型決策 *** ----決策樹法
面臨兩種以上自然狀態(tài)，估計每種狀態(tài)出現(xiàn)的概率而采取決策。估計客觀概率和主觀概率。
(三)不確定型決策 ***
出現(xiàn)的概率不清楚時，包括保守法(悲觀、小中取大)、冒險法(樂觀、大中取大)、折中法。
第二節(jié) 預測
一、含義：即立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事物發(fā)展的未來。
預測與決策關系：1.預測的發(fā)展首先來自于決策的需要，其目標就是為決策提供合理的依據(jù);2.決策所要解決的問題正是預測所要解決的問題，預測內(nèi)容會隨著決策不同需要而變動。
預測程序：1.預定預測目標;2.收集和分析有關資料;3.選擇預測 *** ;4.評價預測結果;
5.編寫預測報告。
二、預測的主要 ***
按預測本身的性質(zhì)分，可以將預測分為定性 *** 和定量 *** 。
(一)定性預測法，也稱定性判斷法
1.專家調(diào)查法(專家個人調(diào)查法、專家會議調(diào)查法)
2.德爾菲法：根據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，專家之間不得討論，經(jīng)過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，反復征詢修改，得出較一致的看法，作為預測結果。
(二)定量預測法，又稱分析計算法或統(tǒng)計預測法
1.時間序列法。將一經(jīng)濟變量如歷史銷售數(shù)據(jù)，按時間順序排列延伸，預計未來變化趨勢。
2.因果預測法。根據(jù)歷史資料，找出預測因素和其他因素之間因果關系，建立數(shù)學模型預測。
第三節(jié) 決策與心理
一、決策中常見心理效應
心理效應多表現(xiàn)為認識事物的偏見，具有消極作用，正確認識，有助于提高決策。
心理效應包括：光環(huán)效應(暈輪效應);首因效應(先頭效應);近因效應;從眾效應;定型效應;反襯效應;投射效應;還包括樂隊效應、黃燈效應、新聞效應、頌歌效應。
二、決策中的心理壓力
(一)心理壓力的表現(xiàn)形式：
趨避沖突(想達到某個目標又不想付出某種代價，但兩者又不能同時實現(xiàn)而內(nèi)心矛盾的情況)
雙趨沖突(兩個甚至更多好處都想要，而不可同時兼得的矛盾心理)
雙避沖突(兩種選擇都不喜歡卻必須選擇其一的矛盾心理)
(二)逆反心理：受信者態(tài)度與說服方向完全相反，對說服心理進行積極地阻擾
1超限反應。機體過度接受某種 *** 后出現(xiàn)的逃避反應。
2自我價值保護逆反。勸導影響到自我價值的時候，人們會進行自我價值保護而逆反。
3禁果逆反。理由不充分的禁止反而激發(fā)人們更強烈的探究欲望。
(三)心理壓力持續(xù)時間
1驚恐階段、壓力來時還不適應產(chǎn)生焦慮、恐慌和抑郁情緒。
2抗拒階段、心理慢慢平靜，逐漸適應。
3力竭階段、如壓力沒有緩解，適應能力消耗殆盡，出現(xiàn)沮喪、無助、絕望情緒。
(四)影響心理壓力的因素
1.實現(xiàn)決策目標的難易程度;2.問題復雜程度;3.決策后果對決策者個人的利害關系;4.決策風險的大小;5.時間壓力大小;6.決策如達不到目標回旋余地的大小;7.決策目標的多少及相互沖突程度;8.決策環(huán)境變化程度;9.決策者經(jīng)驗多少;10.群體決策中責任的分散程度。
第四節(jié) 群體決策
一、群體決策的含義及其利弊
含義：又稱集體決策，指由兩個以上的人完成的決策。包括領導群體決策和群體參與決策。
利弊：優(yōu)點：1.提供完整的信息;2.產(chǎn)生更多的方案;3.增加決策可接受性;4.提高決策合法性。缺點：1.消耗時間長;2.不能避免少數(shù)人統(tǒng)治;3.屈從壓力;4.責任不清。
二、參與決策是指組織的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策影響決策。
優(yōu)點：1.員工感受到自己是受重視的;2.員工能從公司或者部門那里直接獲得準確信息。3員工會把決策當作自己的切身責任;4.員工會培養(yǎng)自己的遠景能力;5.決策推動工作。
缺點：每個群體成員知識水平、認知能力、實踐經(jīng)驗不同，則積極性大小不同，事不關己。要防止領導獨斷和小集團意識，防止出現(xiàn)失誤大家都不負責。
三、群體決策中基本擇案規(guī)則
擇案規(guī)則就是決策群體選定最終決策方案的程序和 *** 。典型的有：完全一致、商議一致、多數(shù)通過、等級決定(更高等級者定奪)。還有孔多塞標準(兩兩對比)、博爾達計數(shù)(每個備選方案依次排列打分，高者勝出)、贊成投票制、正負表決法(每個方案投一票正多勝出)
第五節(jié) 計劃的編制
一、計劃：就是對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。計劃過程是決策的組織落實過程。
二、計劃的類型和作用
(一)計劃類型
長期計劃和短期計劃;業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃;戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃;具體性計劃和指導性計劃;程序型計劃和非程序型計劃。
(二)計劃的作用與意義
1.計劃是一種協(xié)調(diào)過程;2.計劃可減小不確定性;3.可以減少重疊性和浪費性活動;4.計劃設立目標和標準以便進行控制。
三、計劃的編制程序：估量機會→→設定目標→→確定計劃前提條件→→擬定備選方案→→評價與選擇方案→→擬定備用計劃或者應急計劃→→擬定派生計劃→→預算。
四、滾動計劃法
滾動計劃法事按照“近細遠粗”的原則制定一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃 *** 。更切合實際，長中短期計劃相互銜接，加大計劃彈性提高組織應變能力。
第三章 組織
之一節(jié) 組織概述
一、組織的概念和特征
組織有靜態(tài)和動態(tài)之分。靜態(tài)的組織是指在一定的環(huán)境中，兩個或兩個以上的個人為實現(xiàn)共同目標而結合起來協(xié)同行動的有機整體或人群社會實體單位;動態(tài)意義上的組織是指圍繞一定目標，設置并建立組織機構，安排群體成員的職位，確定其職責、權限及其相互關系，從而使其具有較高效率的群體的管理行為或者管理過程。因此，從組織的內(nèi)在本質(zhì)和基本屬性上來看，組織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。
組織特征有：目標的一致性;原則的統(tǒng)一性;資源的整合性;活動的協(xié)作性;結構的系統(tǒng)性。
二、組織的類型
按建立和正規(guī)化程度，分為正式組織和非正式組織。
按靈活性和適應性程度，機械式組織(官僚行政式組織)和有機式組織(適應性組織)。
三、組織的功能
組織具有整合、凝聚、服務、管理、激勵等功能。
第二節(jié) 組織設計
組織設計師管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。
五個原則：目標一致，分工協(xié)作，精簡高效，權責對等，動態(tài)適應原則。
影響組織設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。
二、組織設計的內(nèi)容
職能與職位的分析與設計;部門化和部門設計;管理幅度和管理層次的分析設計;決策系統(tǒng)的設計;橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計;組織行為規(guī)范的設計;控制系統(tǒng)的設計;組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。
第三節(jié) 組織結構
一、常見組織結構類型有：
1.直線型組織結構：每個管理人員對其直接下屬有直接管理權;每一個人只能向一位直接上級報告;主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的管理權或完全管理權。
2.職能型組織結構：也叫多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結構。
3.直線---職能參謀型：取兩者優(yōu)點建立起來的，絕大多數(shù)組織采用這種組織結構形式。
4.事業(yè)部制組織機構：指在總部下面設立有獨立經(jīng)營自 *** 的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式。
5.矩陣組織結構：把按職能劃分的部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣的一種組織結構形式。
6.虛擬 *** 型組織結構：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系 *** 而形成的組織結構類型。
二、組織結構的發(fā)展趨勢
1.組織結構扁平化。管理幅度擴大、管理層次減少趨勢，利于信息傳遞。
2.虛擬化。僅保留組織中最關鍵、更具競爭力的功能，將其他功能虛擬化。
3. *** 化。聯(lián)盟、連鎖、內(nèi)部 *** 化、信息傳遞 *** 化。
4.柔性化。不設置固定的和正式的組織結構。
5.多元化。根據(jù)具體環(huán)境和目標構建不同類型組織結構。
6.結構分立化。大組織里分出若干小組織。
第四節(jié) 人員配備
一、人員配備是指管理者根據(jù)組織結構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。
配備過程:1.根據(jù)內(nèi)外環(huán)境制定組織目標和過程;2.確定管理人員數(shù)量、類型;3. *** 選拔培訓，業(yè)績考評。
配備原則：經(jīng)濟效益、任人唯賢、因事?lián)袢恕⒘坎胚m用、制度規(guī)范、促進發(fā)展原則。
二、管理人員選聘
(一)選聘標準
1.較高政治素質(zhì);2.良好道德品質(zhì);3.相應業(yè)務知識水平;4.良好決策能力;5.較強組織協(xié)調(diào)能力;6.富于創(chuàng)新精神;7.健康身心素質(zhì)
(二)選聘程序
1.制定選聘計劃;2.進行職務分析;3.發(fā)布 *** 信息;4.搜集相關信息;5.測試與篩選;6.正式聘用人員
三、管理人員考評：
道德品質(zhì)、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績、工作特征五方面予以考評。
四、管理人員培訓的作用
1.可以轉變管理者管理觀念，植入管理新思想。2.進一步提高管理人員管理水平。
3.增強組織運作效率。4.增強組織競爭力。5.可以增加潛在管理者管理知識和經(jīng)驗。6.增加認同感和歸屬感。
培訓內(nèi)容：業(yè)務技能、管理理論、管理能力、交際能力及心理素質(zhì)培訓。
第五節(jié) 組織文化
一、組織文化得概念和特征
組織文化是組織在長期的生存與發(fā)展過程中形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的更高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動中的反映。
組織文化的特性：無形性;實踐性;獨特性;傳承性;可塑性。
二、組織文化的結構與類型
指構成組織文化的成分及其相互關系，它由物質(zhì)層文化、制度層文化與精神層文化的三元結構構成。
物質(zhì)：組織名稱標志建筑環(huán)境旗幟生活設施紀念品等。制度：一般規(guī)章制度組織風俗如典禮儀式等。精神：組織目標、信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。
類型：學院型(為新人準備);俱樂部型(適應、忠誠、資歷);棒球隊型(鼓勵冒險革新);堡壘型(著眼生存)
三、組織文化的功能
導向、凝聚、激勵、約束、輻射功能。
四、組織文化內(nèi)容
顯性內(nèi)容：組織標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、經(jīng)營管理行為。
隱性內(nèi)容：組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神、組織素養(yǎng)。美學意識、組織心理、管理思維方式等。
影響因素：政治制度、經(jīng)濟制度、社會文化科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水平、行業(yè)技術經(jīng)濟特點、組織所在地理位置、組織基本員工的特點、組織的歷史傳統(tǒng)。另外，外來文化、領導風格、組織規(guī)模也會影響組織文化形成和發(fā)展。
第四章 領導
之一節(jié) 領導和領導者
一、領導及領導者的含義
管理學家關于領導定義的論述。作為管理職能的領導，是指引導和影響人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織和群體目標而做出努力與貢獻的過程。而領導者就是實施這種行為的人。
領導者和管理者的區(qū)別：
管理者是正式組織中的各級主管人員，他們對自己主管部門或單位負責。管理者是被任命的，具有法定權利去進行獎勵和懲罰。而領導者則可能是被正式組織任命的，也可能只是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。領導者影響下屬行為的能力要大大超過正式職權所富于他們的范圍。當然，有效的管理者也是有效的領導者。
二、領導的構成要素
領導的構成要素主要包括：權力或 影響力;對人的理解和激勵;營造組織氣氛，建構組織文化。
三、領導藝術
領導藝術與權術的本質(zhì)區(qū)別主要表現(xiàn)在：兩者的目的、試試標準、活動方式和實際效果不同。
四、領導者素質(zhì)
領導者素質(zhì)的含義及特征
素質(zhì)是指人的生理和心理特征的外在表現(xiàn)。所謂領導者素質(zhì)，是指領導者在一定的先天稟賦的勝利特征的基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面因素的綜合評估。
領導者素質(zhì)具有綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性的特征。
管理史上有代表性的素質(zhì)理論
(1)英國學者厄威克認為，領導者應具有的基本素質(zhì)包括：自信心、個性、活力、潛力、判斷力。
(2)斯托根蒂通過調(diào)查，總結出領導者的品質(zhì)包括：①5種身體特征，如精力、外貌、身體、年齡、體重。②4種智力特征，如果斷性、說話流利、知識廣博等。③16種個性特征，如適應性、進取心、特新、自信、獨立性、外向、見解獨到等。④6種與工作有關的特征，如責任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性、堅持、對人的關心等。⑤9種社交特征，如能力、合作、正直、誠實、與人共事的技巧等。
(3)美國普林斯頓大學包莫爾提出了領導者 應具備的10個條件，頗具代表性。這10個條件是：合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于求新、勇于負責、敢擔風險、尊重他們、品德高尚。
公共管理部門領導著的基本素質(zhì)結構：
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一、管理活動
1 ．識記 ( 1 ) ．管理的概念或定義（周三多）
管理是指組織為浙江省杭州市測繪資質(zhì)管理學筆記了達到個人無法實現(xiàn)的目標浙江省杭州市測繪資質(zhì)管理學筆記，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調(diào)相關資源，以實現(xiàn)組織目標的活動過程。
( 2 ）管理的基本職能 ― 決策與計劃，組織，領導，控制和創(chuàng)新。
2 ．領會
( l ）管理學的研究對象（蔡茂生）
管理學是研究管理活動的一般規(guī)律的科學。
（2）管理的性質(zhì)——即管理二重性（蔡茂生）
與生產(chǎn)力相聯(lián)系的自然屬性和與生產(chǎn)關系相聯(lián)系的社會屬性。
管理的自然屬性是指管理跟有效組織社會生產(chǎn)力相關的屬性。
管理的社會屬性是指管理與生產(chǎn)關系、上層建筑相聯(lián)系的屬性。
管理的二重屬性是相互聯(lián)系相互制約的。
( 3 ）管理既是一門科學，又是一種藝術（蔡茂生）
科學性
A 、管理是有一定的規(guī)律可以遵循的，這些規(guī)律具有客觀性。
B 、管理學為管理工作提供了指導性理論、原則、 *** 和技術。
藝術性
在實踐中，必須靈活運用管理理論和 *** ；經(jīng)驗和技巧都很重要。
統(tǒng)一性
在管理中，科學性與藝術性相輔相成。砰）管理者的角色（亨利一明茨伯格 Henry mintzberg )
A 、人際角色：代表人角色、領導者角色、聯(lián)絡者角色。
B 、信息角色：監(jiān)督人角色、傳播者角色、發(fā)言人角色。
C 、決策角色：企業(yè)家角色、沖突管理者角色、資源分配者角色、談判者角色。
( 5 ）、管理者的技能（羅伯特一卡茨 Katz )
a ．概念技能 b ．技術技能 c ．人際技能
霍桑試驗 ― 是指梅奧領導的于 1924 一 1932 年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。梅奧在總結霍桑實驗成果的基礎上寫出了 《 工業(yè)文明中人的問題 》 一書，并于
1933 年出版。梅奧開創(chuàng)了人際關系學說，并為后續(xù)的行為科學理論奠定了基礎。
學習型組織 ― 學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。
核心資源 ― 是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。
核心能力——是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。
泰羅科學管理理論要點：
a ．工作定額。
b ．標準化。
c ，能力與工作相適應。
d ．差別計件工資制。
e ．計劃職能與執(zhí)行職能相分離。
泰羅 ― 被稱為科學管理之父。
另外，與泰羅同時代的吉爾布雷斯夫婦和甘特等也對科學管理理論做出了貢獻。
吉爾布雷斯夫婦 ― 對于科學管理理論的貢獻是動作研究和工作簡化。
甘特 ― 對科學管理理論的貢獻是“甘特圖”（用線條來表示時間進度的計劃圖），和計件獎勵工資制。
亨利一法約爾的一般管理（也稱為組織管理）理論要點：
理論要點：管理的五種職能、企業(yè)的六種基本活動、一般管理的十四條原則。
管理的五種職能是指：計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制。
企業(yè)的六種基本活動是指：技術活動、商業(yè)活動、則一務活動、安全活動、會計一活動、管理活動（管理是六種活動中的一種）。
管理的十四條原則是指：分工、權力與責任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從集體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。
馬克斯一韋伯的行政組織管理理論要點：
韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。
理想的行政組織應當以理性一合法的權威（或權力）作為基礎，而不是以個人崇拜式權威或傳統(tǒng)世襲式權威作為基礎。
理想的行政組織體系應具有以下特征（或特點） : 賴駿宇
1、 具有明確的分工。
2、 清晰的指揮鏈或等級體系。
3、 正規(guī)的員工選拔和任用制度。
4、 實行任命制。
5、 具有專職的行政管理者。
6、 行政管理者不是企業(yè)的所有者。
7、 行政管理者必須遵守規(guī)章制度。
8、 理性的人際關系。
韋伯認為，具備以上特點的這種高度結構化的、正式的、非人格化的行政組織體系是強制控制的合理手段，是達到目標、提高效率的最有效形式，是理想的行政組織形式。
韋伯被稱為組織管理（或理想行政組織管理）之父。
行為管理理論（形成于 20 世紀 20 年代，早期被稱為人際關系學說）：
( a ）梅奧通過霍桑實驗，創(chuàng)立了人際關系學說。
人際關系學說要點：
l 、工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。
2、企業(yè)中存在非正式組織。
3、生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。
( b ）行為科學——應用現(xiàn)代科學知識來研究人類行為的一般理論。
( c ）行為管理理論 ― 包括馬斯洛的需要層次理論、麥克雷戈的 XY 理論、麥克蘭－
赫茨伯格的雙因素理論、弗魯姆的期望理論。
數(shù)量管理理論——數(shù)量管理理論是以現(xiàn)代自然科學和技術科學的成果為手段，運用數(shù)學模型對組織中的人、財、物和信息資源進行系統(tǒng)的定量分析，并作出更優(yōu)規(guī)劃和決策的
理論。
數(shù)量管理理論的主要內(nèi)容包括：
l 、運籌學——以最經(jīng)濟、最有效的 *** 使用人財物等資源的技術，運籌
學是數(shù)量管理理論的基礎。
2 、系統(tǒng)分析——解決管理問題要從全局出發(fā)進行分析和研究，以制定出正確的決策。
3、決策科學化——決策要以充足的事實為依據(jù)，進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。
系統(tǒng)管理理論：
系統(tǒng)管理理論：系統(tǒng)管理理論是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。
系統(tǒng)管理理論認為：
( 1 )組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的。
( 2 )系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質(zhì)、能量、和信息的交換。
用系統(tǒng)的觀點來進行管理，可以提高組織的整體效率，防止部門主義和本位主義。
權變管理理論
權變管理理論是 20 世紀 70 年代在美國形成的。權變管理理論的核心是力圖研究組織與環(huán)境之間的聯(lián)系，研究環(huán)境變量（自變量、解釋變量）與管理方式（因變量、被解釋變量）之間的關系。
權變管理理論認為，不存在某種到處適用的、一成不變的、絕對好的管理理論和 *** ，管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同環(huán)境尋求相應的合適的管理模式。
權變理論的代表人物是盧桑斯。其后的菲德勒、豪斯、赫塞等吸收了權變的觀點。
全面質(zhì)量管理理論：
戴明和朱蘭是質(zhì)量管理之父。全面質(zhì)量管理活動盛行于 20 世紀 80 年代和 90 年代。日本產(chǎn)品之所以暢銷全世界就是得益于實行了全面質(zhì)量管理。
全面質(zhì)量管理的本質(zhì)是顧客需求和期望驅(qū)使企業(yè)持續(xù)不斷的改善管理。全面質(zhì)量管理的要點是：
關注顧客、注重持續(xù)改善、關注流程、精確測量、授權于員工（全體員工而不僅僅是管理人員）。
學習型組織理論：
學習型組織是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。
學習型組織理論的代表人物 ― 是彼得一圣潔。彼得一圣潔提出了以五項修煉為基礎的學習型組織理念。
學習型組織與傳統(tǒng)型組織的不同之處主要體現(xiàn)在6個方面：對待變革的態(tài)度、對待新觀點的態(tài)度、對創(chuàng)新責任人的認識、對待錯誤與學習的態(tài)度、對組織競爭優(yōu)勢的認識、對管理者職責的認識。
核心能力理論
核心能力理論是由 21 世紀 80 年代的資源基礎理論發(fā)展而來。資源基礎理論認為，企業(yè)的戰(zhàn)略應該建立在企業(yè)的核心資源上。
核心資源——是指有價值的、稀缺的、不能被完全模仿和不能被完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心資源進一步發(fā)展為核心能力。
核心能力——是組織內(nèi)的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力。
企業(yè)的一項能力要成為核心能力需要滿足 5 個條件：
1 、不是單一技術或技能，而是一簇相關技術和技能的整合；
2 、不是物理性資產(chǎn)；
3 、能創(chuàng)造關鍵價值；
4 、獨特的競爭優(yōu)勢；
5 、開辟新市場的能力。
道德的概念
道德通常是指那些用來明辨是非的規(guī)則或原則。
功利觀、權利觀、公平觀、綜合觀等道德觀的含義：
功利觀—— 認為決策要完全依據(jù)其后果或結果做出。功利觀或功利主義的目標是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益（提示：是為盡可能多的人而不是為個人或少數(shù)人）。
權利觀——認為決策要在尊重和保護個人基本權利（如個人隱私權、言論自由權、 *** 自由權等）的前提下做出。
公平觀——要求管理者按公平的原則行事。
綜合觀——主張把實證（現(xiàn)在是什么）和規(guī)范（應該是什么）兩種 *** 并入到商業(yè)道德中，即要求決策人在決策時綜合考慮實證和規(guī)范兩方面的因素。
道德準則——指在幫助有關主體判斷某種行為是正確的或是錯誤的，或這種行為是否為組織所接受。此外，組織的道德標準要與社會的道德標準兼容，否則這個組織很難為社會所容納。
社會責任——企業(yè)不僅承擔法律上和經(jīng)濟上的義務；還應承擔“追求對社會有利的長期目標”的義務。后者就是企業(yè)應盡的社會責任。
古典社會責任觀——認為企業(yè)只應對股東負責。
社會經(jīng)濟觀——認為企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關者負責。
崇尚道德的管理的特征：
A ．把遵守道德規(guī)范看作責任。
B ．以社會利益為重。
C ．重視利益相關者的利益。
D ．視人為目的。
E ．超越法律。
F ．自律。
G ．以組織的價值觀為行為導向。
管理者道德行為的影響因素
道德發(fā)展階段、個人特征、結構變量、組織文化、問題強度
提升員工道德修養(yǎng)的途徑：
1 、 *** 高道德素質(zhì)的員工。
2 、確立道德準則。
3 、設定工作目標。
4 、對員工進行道德教育。
5 、對績效進行全面評估。
6 、建立正式的保護機制。
社會責任與利潤取向的關系：
A、 古典觀的社會責任與利潤取向的關系：
企業(yè)更大限度的滿足了股東的利益，就是盡了更大的社會責任：如若相反，則不僅損害了股東的利益，也會損害社會的整體利益。
股東的利益，也會損害社會的整體利益。
B ．社會經(jīng)濟觀的社會責任和利潤取向的關系：
( l ）企業(yè)不僅要對股東負責，還要對利益相關者負責。
( 2 ）短期、靜態(tài)來看，企業(yè)從事社會責任活動，要付出代價、支付額外成本，給股東利益造成不利影響；但長期來看，企業(yè)在利他的同時也在利己。
C ．簡而言之：
( l ）在古典觀下：企業(yè)在實現(xiàn)利潤目標的過程中就在承擔著社會責任，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向是完全一致的。
( 2 ）在社會經(jīng)濟觀下，企業(yè)承擔社會責任或許會使短期利益受到損害，但換來的是比短期的利益多得多的長期利益，從而企業(yè)的社會責任與利潤取向相容。
國際化經(jīng)營 ——是涉及兩個或更多國家的經(jīng)營活動。國際化經(jīng)營的方式：
( 1 ）國際貿(mào)易、
( 2 ）知識產(chǎn)權的使用、
( 3 ）勞務輸出、
( 4 ）國際間接投資、
( 5 ）國際直接投資
國際化經(jīng)營的發(fā)展階段：
( l ）從歷史發(fā)展的角度可分為：
初始發(fā)展階段（ 19 世紀至二戰(zhàn)前）、
高速發(fā)展階段（二戰(zhàn)后至 20 世紀 80 年代）、
全球競爭階段（ 20 世紀 80 年代后至今）。
( 2 ）從企業(yè)發(fā)展的角度可分為：
出口貿(mào)易階段、
非股權安排階段（比如特許經(jīng)營、技術轉移、合同制造）、
直接投資階段
國際化經(jīng)營的特征：
（1） 跨國界經(jīng)營
（2） 多元化經(jīng)營
（3） 資源共享
（4） 全球戰(zhàn)略和一體化管理
國際化經(jīng)營的動機：
( 1 ）利用優(yōu)勢能力、
( 2 ）為了占領世界市場、
( 3 ）獲取關鍵性戰(zhàn)略資源、
( 4 ）抵御和分散風險、
( 5 ）反擊競爭對手。
國際化經(jīng)營的環(huán)境要素：
( l ）政治與法律環(huán)境、
( 2 ）經(jīng)濟與技術環(huán)境
( 3 ）文化環(huán)境、
( 4 ）自然地理環(huán)境。
國際化經(jīng)營的競爭戰(zhàn)略：
根據(jù)全球一體化壓力和當?shù)胤磻獕毫蓚€緯度綜合分析選擇四種全球競爭戰(zhàn)略：
( 1 ）國際模式
利用現(xiàn)有能力向國際市場拓展（適合雙低壓力的情境）
( 2 ）多國模式
設在多個國家的子公司作為獨立的業(yè)務單位來運營（適合當?shù)胤磻獕毫Ω叩那榫常?/p>
( 3 ）全球模式
將全球視為單一的市場，公司總部統(tǒng)一經(jīng)營（適合全球一體化壓力高的情境）
( 4 ）跨國模式
專業(yè)化工廠符合本地反應的要求，通過復雜的協(xié)調(diào)機制進行全球一體化（適合雙高壓力的情景）
信息——信息是由數(shù)據(jù)生成的，是數(shù)據(jù)經(jīng)過加工處理后得到的，如報表、賬冊和圖紙等。
信息被用來反映客觀事物的規(guī)律，從而為管理工作提供依據(jù)。
有用信息的特征：
1 、高質(zhì)量。質(zhì)量是有用信息最重要的特征。
2 、及時。多數(shù)管理工作需要及時的信息。
3 、完全。為了管理工作的有效完成，信息必須是完全的。
信息管理工作過程：
1 、信息的采集
2 、信息的加工
3 、信息的存儲
4 、信息的傳播
5 、信息的利用
6 、信息的反饋
信息系統(tǒng)的要素——信息系統(tǒng)一般包括 5 個基本要素：輸入、處理、輸出、反饋、控制
第二部分
決策與計劃決策——是指管理者識別問題并解決問題以及利用機會的過程。
確定型決策——是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。
不確定型決策——是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，也不知道概率。不確定性決策的風險更大。
風險型決策——也稱隨機決策，決策者不知道那種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。風險型決策的常用 *** 是
決策樹。
戰(zhàn)略決策——是指組織為了長期的發(fā)展，制定出目標和方針，以及為達到發(fā)展目標而采取的重大措施所做出的決策。
戰(zhàn)略決策對組織最重要，牽涉組織的全局，且具有長期性和方向性。戰(zhàn)略決策包括組織目標和方針的確定，組織結構的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更
新?lián)Q代、技術改造等等。
戰(zhàn)術決策——又稱管理決策，或策略決策，是屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略決策目標，對管理上的具體問題進行的決策。（如企業(yè)內(nèi)部的財務決策、定價決策、企業(yè)生產(chǎn)計劃和銷售計劃的制訂，設備的更新，以及資金的籌措等等）
業(yè)務決策——又稱日常管理決策，是日常工作中為提高生產(chǎn)效率、工作效率而作出的決策。比如工作任務的日常分配和檢查，工作日程或生產(chǎn)進度的安排和監(jiān)督，崗位責任制的制定和執(zhí)行，庫存的控制以及材料的采購等。業(yè)務決策牽涉范圍較窄，只影響局部。
決策的原則——決策遵循的原則是滿意原則而不是更優(yōu)原則。
因為決策者很難收集到反映一切情況的信息；決策者的信息利用能力也是有限的；決策時所預測的未來狀況也是不全面的。
決策的依據(jù)——適量的信息是決策的依據(jù)。
信息量過大不經(jīng)濟；過少則不足以做出決策或達不到應有的效果。
決策理論：
( 1 ）古典決策理論：
古典決策理論是基于“經(jīng)濟人“的假設，并且決策者是完全理性的。古典決策理論主要盛行于 20 世紀 50 年代以前。古典決策理論認為：決策的目的是獲取更大利益。
( 2 ）行為決策理論：
行為決策理論開始于20世紀50年代，主要代表人物是西蒙。
西蒙的著作是《管理行為》，在書中他提出了“有限理性”標準和“滿意度”原則。
西蒙的行為決策理論要點：
1 、人的理性是有限的。
2 、做決策易受知覺偏差影響。
3 、做決策受時間和資源的限制。
4 、決策者對待風險的態(tài)度也會影響決策。
5 、決策者往往只求滿意的結果而不愿費力去尋求更佳方案。
決策的分類（戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策、個人決策與集體決策、程序化決策與非程序化決策、確定型決策風險型決策與非確定型決策）
1 ＞從決策的重要性程度來分類： 賴駿宇
戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策、業(yè)務決策
2 ＞從決策的主體分類
個人決策 ― 是指單個人作出的決策。
集體決策 ― 是指多個人一起作出的決策。
集體決策的優(yōu)點
A ．能更大范圍地匯總信息。
B ．能擬訂更多的備選方案。
C ．能得到更多的認同。
D ．能更好地溝通。
E ．能作出更好的決策。
集體決策的缺點
A ．所化時間較多。
B ．易產(chǎn)生“從眾現(xiàn)象”。
C ．責任不明。
3 ＞從決策所涉及的問題分類
程序化決策——解決例行問題的決策。
非程序化決策——解決例外問題的決策。
〈4〉從環(huán)境因素可控程度分類：
確定型決策、風險型決策、非確定型決策。
決策的過程：
l 、診斷問題（識別機會）、
2 、明確目標、
3 、擬定方案、
4 、篩選方案、
5 、執(zhí)行方案、
6 、評估效果。
決策的影響因素：
a ．環(huán)境因素 b ．組織自身的因素 c ．決策問題的性質(zhì) d ．決策主體（決策者個人）的因素。
決策的基本 *** ——定性決策力一法和定量決策 *** ：
定性決策 *** ：
1 、集體決策 *** ：
A ．頭腦風暴法：
屬于常用的集體決策 *** ，主要用于收集新設想，有四個原則
a 對別人的建議不作任何評價。
b 建議越多越好。
c 想法越新穎，越奇異越好。
d 可以補充和完善己有的建議以使它更具有說服力。
B ．名義小組技術：
當在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重，可采用此法。
內(nèi)容：成員互不通氣，成員一個接一個地陳述自己的方案和意見，小組成員進行投票。
德爾菲技術：
用來聽取對某一問題或機會的專家意見。
內(nèi)容：專家們單獨發(fā)表自己的意見，綜合后再反饋給各位專家，讓他們再次進行分析并發(fā)表意見。如此反復多次。
2 、有關經(jīng)營活動友血．的決策 *** ：
A ．經(jīng)營單位組合分析法（波士頓分析法）—— 從市場占有率和業(yè)務增長率兩個緯度進行分析，把企業(yè)的下屬經(jīng)營單位分成四大類：金牛，明星，幼童，瘦狗。
B ．政策指導矩陣（殼牌分析法）——從市場前景吸引力和下屬經(jīng)營單位的競爭力兩個角度來分析其現(xiàn)狀和特征。
定量決策 *** ：
A ．確定型決策 ***
線性規(guī)劃—— 是最基本也是最常用的一種數(shù)學規(guī)劃。
量本利分析法——又稱保本分析法或盈虧平衡點分析法，是通過考察成本、利潤、產(chǎn)量三者之間的關系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的 *** 。
B ．風險型決策 *** ——常用的風險型決策 *** 是決策樹法。
C ．不確定型決策 *** ：
( 1 ）最悲觀：小中取大法；
( 2 ）最樂觀：大中取大法；
( 3 ）后悔最小：最小更大后悔值法。
關于管理學的讀書筆記
弗雷德里克·溫·泰勒是西方古典管理理論的主要代表人物之一、科學管理運動的創(chuàng)始人，被公認為“科學管理之父”，亦有人稱他為“理性效率的大師”。接下來我為大家整理了關于管理學的 讀書筆記 ，歡迎閱讀!
關于管理學的讀書筆記篇一
序 言
之一節(jié)：人類的管理活動
一、人類活動的特點
1.目的性 2.依存性 3.知識性
二、管理的必要性
1.作為發(fā)展中國家，資源短缺將是一種長期的經(jīng)濟現(xiàn)象，特別是資金、能源、原材料往往成為企業(yè)和社會經(jīng)濟發(fā)展的桎梏。
2.作為發(fā)展中國家，科學技術落后是阻礙生產(chǎn)發(fā)展的重要因素之一。
3.高度專業(yè)化的社會分工是現(xiàn)代國家和現(xiàn)代化企業(yè)建立的基礎。
4.實現(xiàn)社會發(fā)展和企業(yè)或任何社會組織發(fā)展的預期目標，都需要靠全體成員長期的共同努力。
5.以計算機技術為基礎，信息 *** 、互聯(lián)網(wǎng)等在各行各業(yè)中得到空前迅速的應用和普及。
三、管理的定義
(1)對管理定義，具有代表性的幾種觀點。
法約爾：管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程。 福萊特：管理就是通過其他人來完成工作。包涵三層涵義：
1.管理必須涉及其他人;
2.管理是有目的的活動，管理的目的就是通過其他人來完成工作;
3.管理的核心問題就是管理者要處理好與其他人的關系，調(diào)動人的積極性，讓他們來為你完成工作。
彼得.德魯克：管理是實踐的綜合藝術，他認為無論是經(jīng)濟學、計量 *** 還是行為科學都只是管理人員的工具。
赫伯特.西蒙：管理就是決策。他把決策分為四個階段：
1.調(diào)查情況，分析形勢，搜集信息，找出決策的理由;
2.制定可能的行動方案，以應對面臨的形勢;
3.在各種可能的行動方案中進行抉擇，確定比較滿意的方案，諸付實施;
4.了解、檢查過去所抉擇方案的執(zhí)行情況，作出評價，制定新的決策。
哈羅德.孔茨和海因茨.韋里克：管理就是設計并保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效的完成既目標的過程。定義需要展開為：
1.作為管理人員，需要完成計劃、組織、人事、領導、控制等管理職能;
2.管理適用于任何一個組織機構;
3.管理適用于各級組織管理人員;
4.所以管理人員都有一個共同的目標;
5.管理關系到生產(chǎn)率，
雷思.瓊斯：管理是對資源進行計劃、組織、領導和控制以快速有效地達到組織目標的過程。資源包括人、機器設備、原材料、信息、技術、資金等。
斯蒂芬.羅賓斯和瑪麗.庫爾特：管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率和有效果地實現(xiàn)組織目標的過程。這一定義強調(diào)：
1.管理是協(xié)調(diào)其他人的工作;
2.管理應當是有效率和有效果;
3.管理是實現(xiàn)組織目標的過程，這一過程包括各項管理職能。
綜合前人研究得出的完整精辟的定義：
管理是管理者為了有效地實現(xiàn)組織目標、個人發(fā)展和社會責任，運用管理職能進行協(xié)調(diào)的過程。這定義包含以下內(nèi)涵：
1.管理是人類有意識有目的的活動;
2.管理應當是有效的;
3.管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào);一是協(xié)調(diào)組織內(nèi)部有行與無形資源之間的協(xié)調(diào);二是組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào);
4.協(xié)調(diào)是運用各種管理職能的過程
第二節(jié):管理的職能與性質(zhì)
一、管理的職能
1.決策 2..組織 3.領導 4.控制 5.創(chuàng)新
二、管理的自然屬性
管理也是社會勞動過程中的一種特殊職能。
管理也是生產(chǎn)力
三、管理的社會屬性
與管理的社會屬性有關的至少四點基本變化：
1.所有權和經(jīng)營權發(fā)生了分離;
2.整個社會普遍出現(xiàn)中產(chǎn)階級;
3.幾乎所有國家都在使用宏觀調(diào)控;
4.管理者需考慮消費者和社會生態(tài)環(huán)境的保護。
管理的社會屬性:為了使人與人之間的關系以國家、集體和個人的關系更加和諧。
第三節(jié):管理者的角色與技能
一、管理者的角色
亨利.明茨伯格：
正式權力和地位：
1.人際角色：代表人 領導者 聯(lián)絡者
2.信息角色：監(jiān)督者 傳播者 發(fā)言人
3.決策角色：企業(yè)家 干擾應對者 資源分配者 談判者
二、管理者的技能
1.技術技能 2.人際技能 3.概念技能
三、21世紀管理者面臨的挑戰(zhàn)
1.信息 *** 化
2.經(jīng)濟全球化
3.知識資源化
4.管理人本化
第四節(jié):管理學的對象與 ***
一、管理學的研究對象
二、管理學的研究 ***
1.歸納法:通過對客觀存在的一系列典型事物(或 經(jīng)驗 )進行觀察，從掌握典型事物的典型特點、典型關系、典型規(guī)律入手，進而分析研究事物的典型特的因果關系，從中找出事物變化發(fā)展的一般規(guī)律，這種從典型到一般的研究 *** 也稱為實證 *** 。
2.驗證法
3.演繹法
關于管理學的讀書筆記篇二
弗雷德里克·溫·泰勒是西方古典管理理論的主要代表人物之一、科學管理運動的創(chuàng)始人，被公認為“科學管理之父”，亦有人稱他為“理性效率的大師”。泰勒的科學管理思想深深地扎根在一系列科學試驗的基礎上。
1856年3月20日，泰勒出生于美國賓夕法尼亞州費城杰曼頓的一個“貴族教-清教徒”的世家。1874年，泰勒不負眾望，以優(yōu)異的成績考入了哈佛大學，但很快又因眼疾和神經(jīng)性頭痛，加之不滿父母對自己事業(yè)的包辦，輟學從工。次年，泰勒進入費城恩特普利斯水壓工廠當模型工和機工學徒。期間，他親身感受到了工廠中被他稱之為“不好的工業(yè)狀況”——包括工人磨洋工、管理低劣以及勞資之間缺乏融洽氣氛等一系列問題。1878年，泰勒轉入費城米德維爾鋼鐵公司，開始繁忙的工作生活。泰勒在米德維爾鋼鐵公司的12年(1878-1890)是從事試驗的12年，這些試驗為他的工廠管理制度和金屬試驗奠定了基礎。泰勒在與工人的一系列斗爭中充分認識到，制定新的工業(yè)計劃對防止勞資對抗及其重要。他也正是從這個時候開始對工作的科學探索。1886年，泰勒加入了美國機械工程協(xié)會。1890年，泰勒正式離開工作了12年的米德維爾鋼鐵公司。1893年，他一管理顧問的身份進入伯利恒鋼鐵公司。之后，他一邊進行金屬切割試驗，一邊推行他的管理 *** 和制度。1901年，他離開伯利恒鋼鐵公司，把大部分時間用于寫作和演講來宣傳他的制度。泰勒先后發(fā)表了《計件工資制》、《工廠管理》、《論金屬切削技術》、《科學管理原理》和《在美國國會聽證會上的證詞》等管理學著作。
泰勒的科學管理思想，可以歸為以下幾個方面：
一、 科學管理是一次偉大的思想革命
泰勒認為在工人中普遍存在著“磨洋工”的現(xiàn)象和單憑經(jīng)驗的做事 *** 。勞資雙方應當共同努力，增加產(chǎn)量，摒棄“在任何作業(yè)中，大量增加產(chǎn)量對工人不利”的謬論。同時，雙方需要在對待盈余的態(tài)度上發(fā)生重大轉變，即將精力集中于如何增加盈余而不是如何分配盈余。對工廠內(nèi)的所有事情，包括每項工作所采用的 *** 、工具和完成每項工作所需的時間等都要用準確的科學研究和知識來代替舊的個人判斷和個人意見。科學管理是勞資雙方的一次偉大的思想革命，是勞資雙方在態(tài)度上和觀念上的偉大轉變，將對勞資雙方產(chǎn)生重大影響，對雙方產(chǎn)生同樣有益的成果。如果雙方不能夠從思想上做出一次完全而徹底的革命，科學管理就不會存在。
二、 科學管理原理
泰勒否定了把公司紅利或特定類型的管理制度作為標準，認為管理的主要目的，應該是使雇主實現(xiàn)更大限度的利益，同時也使每個雇員實現(xiàn)更大限度的利益，也就是說，高工資和低勞動成本是可以同時存在的。它包括：
1、 科學的工時研究
所謂工時研究，就是對完成一件工作所需要耗用的時間進行精細的研究，其前提在于進行科學的動作研究。工時研究首先要把一個完整的動作細分成若干個小步驟，讓工人按照設計好的動作完成每一個步驟，然后記錄工人完成這些細小步驟所用的時間，最后把這些時間加起來，其總和就是這個完整動作所耗費的時間。為此，泰勒分別進行了生鐵搬運試驗、運送沙土試驗、砌磚試驗和金屬切割試驗。他科學地挑選研究對象，進行基礎動作分析，將一項工作分解為若干項動作，合理地挑選工時研究的時機，使用精確地工具，采用行之有效的 *** ，處理好每一個看似微不足道的細節(jié)。但是，泰勒認為最快工時應該是一個合理工時，以不損害工人懂得安全和健康為前提。初看起來，把工作如此細的劃分為這么小的基本動作和單元，其中沒有哪一項基本動作的耗時會超過五到六秒，未免有些荒.唐可笑。然而，泰羅認為對類似鏟土這種技術進行快速而徹底的工時研究，這樣的細分程度實質(zhì)上可以簡化工作，既可以使工時研究加快，也可以使工時研究更加徹底。通過對工時的研究，泰羅使工人們的工作效率大大提高，工人的工資也得到了極大的提高，工廠的生產(chǎn)成本也得到了很大程度的降低。工時研究一方面使生產(chǎn)效率得到提高，另一方面也使工人們的工作更機械化了，工人從工作中得到的快樂也少了。
2、 科學地挑選和培訓工人
在科學管理中，企業(yè)應當科學地挑選工人，并提供系統(tǒng)的 教育 和培訓，以促使其成長。無論是對資方還是個人而言，這都是一件非常有益的事情。對工人而言，原來是二等或三等的工人，在經(jīng)過培訓之后，可以成為一流的工人;許多原來只能從事簡單工作的人，經(jīng)過培訓之后，可以從事更為復雜的工作。對資方而言，工人的進步將帶來勞動生產(chǎn)率的提升。在科學管理中，科學地挑選和培訓工人扮演著相當關鍵的角色，它是把科學和工人有效結合的重要條件之一，是實現(xiàn)“高工資和低勞動成本”目標的重要保證，因為最終實現(xiàn)這一目標的前提條件之一就是使工人能夠大幅度提高其勞動生產(chǎn)率。
3、 采用新的工資制度
以往，資方采用了一系列的工資制度，例如，計日工資制，普通計件工資制，利益均沾工資制。但由于存在種種的缺陷，工人“磨洋工”的問題始終得不到解決，資方和工人為此也爭吵不休。針對這一問題，科學管理主張采用一種新的工資制度，即差別計件工資制。差別計件工資制，是對同一種工作設有兩個不同的工資率：對那些用最短時間完成工作質(zhì)量高的工人，按較高的工資率計算;對那些用時長、質(zhì)量差的工人，則按較低的工資率計算。較高的工資率應當使工人比在同一機構中的工人每日的平均收入多些。這個 *** 與普通的計件工資制完全相反。工人在舊的計件工資制下，他們?nèi)缛籼岣邉趧由a(chǎn)率，其工資水平就會降低。差別計件工資制很好的實現(xiàn)了“高
工資低成本”，使工人的利益和資方的利益得到很好的統(tǒng)一，使工人的工作熱情高漲。差別計件工資制在米德維爾鋼鐵廠實行的十年中產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益，并且在這十年中沒有發(fā)生一起工人 *** 事件。
4、新的科學管理職能
在科學管理中，資方和工人們之間在工作和職責上幾乎是均等的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承接下來;而在過去，幾乎所有的工作和指責都被資方推到工人身上。工人做多少具體怎么做等細節(jié)都是由工人自己來決定的。新的職能管理原則使資方和工人之間重新做出分工，原來工人承擔了全部的腦力勞動(計劃職能，即工人該做什么，具體怎么做)和體力勞動(執(zhí)行職能，即現(xiàn)場的實際操作)要互相分離，腦力勞動改由資方承擔。推行“職能工長制”的車間管理 *** ，以提高生產(chǎn)率。科學管理主張把原來由每個監(jiān)工所承擔的粗放式管理改由八位職能工長來承擔，包括工序和線路調(diào)度員，指示卡辦事員，工時和成本管理員，車間紀律檢查員，班組長，速度管理員，檢驗員，修配管理員。職能工長制的思想在企業(yè)中加你職能部門和實行專業(yè)化管理，起到了相當有益的推動作用。但是新的職能管理制度把一個車間一個工長變成了一個車間八個工長，由一個人監(jiān)督變成八個人監(jiān)督，這直接導致了工人們的心里壓力增加，從而也影響了工人們的精神方面的工作環(huán)境，是工人們?nèi)菀装l(fā)生逆反心理。另一方面，工長的增多也會使各個工長之間在對某項事情上發(fā)生矛盾。
泰勒的科學管理思想對管理學思想的發(fā)展和管理實踐的發(fā)展有十分重要的影響。首先，泰勒的科學管理理論使得 企業(yè)管理 經(jīng)由漫長的經(jīng)驗管理階段邁入了科學管理階段。主要表現(xiàn)為科學的工時研究取代了單憑個人經(jīng)驗的做事方式，科學地挑選工人取代了工人自己挑選工作，科學地培訓工人取代了學徒制，科學地制定工作定額取代了經(jīng)驗判斷。其次，管理組織形態(tài)的升級。由于管理職能和執(zhí)行職能的分離，企業(yè)中開始有一些人專門從事管理工作，這就使得管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實踐基礎。然后，以體制取代勝任的個人，從而使生產(chǎn)效率提高了二三倍，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。最后，標準化管理思想。標準化的工作定額，標準化的操作 *** 和標準化的工具、設備、材料、作業(yè)環(huán)境，使車間內(nèi)形成一種常規(guī)，有助于在整個工廠的范圍內(nèi)實現(xiàn)更佳的秩序。
不可否認，泰勒的科學管理理論也存在其固有的局限性：(一)、泰勒對工人的看法是錯誤的，他認為工人的主要動機是經(jīng)濟的，工人最關心的是提高自己的經(jīng)濟收入，即堅持“經(jīng)濟人”的假設;(二)、泰勒的科學管理僅重視技術的因素，不重視人群社會的因素;(三)、“泰勒制”僅解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，而沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理的問題。這些局限性即時個人的局限性，也是時代的局限性。
盡管泰勒的科學管理理論存在著一些局限性，我們卻不能因此而否定它的價值。泰羅的科學管理思想雖然用現(xiàn)在的眼觀來看并不是很完善的，但在當時他的思想確實在很大程度上促進了生產(chǎn)成本的降低和工人工資的提高。我們不可用苛刻的標準去評判他，因為他受到了當時時代的制約，總之，泰羅的科學管理思想在當時具有了劃時代的意義，對現(xiàn)代管理思想的發(fā)展和實踐也產(chǎn)生了深遠的影響。科學管理是 文化 的產(chǎn)物，反過來又使其文明成為一個在工業(yè)、社會和政治方面充滿活力的成人。可以說，泰勒無愧于“科學管理之父”的稱號!
關于管理學的讀書筆記篇三
在讀這本書之前，我有特地從 *** 上查找了該書作者的生平簡介，百度 百科 上的資料顯示曾仕強教授真的專注于“中國式管理行為”研究三十年。此外，他還對道家學派的經(jīng)典著作有著很深刻的理解與闡釋，間或地出現(xiàn)荀子之類的儒家之流和老子之類的道家之流，彰顯了筆者極其深厚的文化底蘊。
前言中，英國歷史學家湯因比指出：將來統(tǒng)一世界的，大概不是西歐國家，也不是西歐化的國家，而是中國。他認為盡管西方在全球化中重大而明顯的成就，但是中國仍然將在政治上統(tǒng)一世界，并且?guī)砉餐暮推健Ｎ曳浅Ｏ矚g和欣賞曾老師這種自傲驕傲的口氣開場，帶我很有底氣地閱讀下去。中國式管理，應用了易經(jīng)中的道理，充分體現(xiàn)了“陰中有陽，陽中有陰”的自然規(guī)律，來合理運用“同中有異，異中有同”的人事現(xiàn)象，而在儒家思想的主導下，中國式管理又主張從個人的修身做起。國人都有著“正心、修身、齊家、治國、平天下”的人生理想與“窮著獨善其身，達者兼計天下”的積極而樂觀的態(tài)度相互結合補充。當中國只局限于黃河谷地之時，傳統(tǒng)的 中國式管理便已充分發(fā)揮了它的功效了，所以我也一直很篤定，中國式的管理歷經(jīng)幾千年的考驗而不衰，這便是它的魅力所在。
書上提到說管理是修己安人的歷程，用推、拖、拉來解決問題，以化解代替解決，務求盡量減少后遺癥。這讓我想起了“化干戈為玉帛這句話”。 太極拳 的動作無外乎是推、拖、拉的配合，組成各種花樣，以求在動態(tài)中維持平衡，而立于不敗之地，著推、拖、拉在我看來就是借力打力，在緊要關頭爭取緩沖時間，也是太極陰陽交接處的那條線。這并不是鼓勵大家用陰奉陽違，恰到好處地使用這推、拖、拉是可以化解很多尖銳的矛盾，緩和大家的情緒，點到為止，不偏不倚。在經(jīng)濟飛速發(fā)展的今天，合理的管理 *** 能夠有效地推動企業(yè)長久的發(fā)展。尤其是在中西文化激烈碰撞的環(huán)境下，曾老師的源于中國古典管理哲學，具有本土化性質(zhì)管理行為的中國式管理能為中國企業(yè)大力來新的驚喜。在修己安人的管理過程和管理目標描述了中國式管理的理論支撐與管理特點。其堅持辯證法思想的新管理模式西學中用，運用中庸之道，在強調(diào)原則的前提下，變通地進行靈活的管理也是中國現(xiàn)代企業(yè)所需要的。
中國人把“推、拖、拉到?jīng)]有解決問題”稱為“圓滑”，這樣的結果人人痛恨;把“推、拖、拉到把問題圓滿化解掉”稱為“圓通”，這樣的結果但然人人都喜歡。國人都是喜歡圓通而厭惡圓滑的，同樣的手段產(chǎn)生不同的效果，所以呢，“運用之妙，存乎一心”，慎用、善用推、拖、拉，能換干戈為玉帛才是皆大歡喜的管理方式。
書上還有一些觀點深得我心，讓我不禁反復翻閱細細體味。這就是中國人擅長的“把二看成三”，以“二合一”來代替“二選一”。莊子說：“萬事有所分，必有所成;有所成之后，也就必有所毀。一切事物，若是從通體來看，既沒有完
成，也沒有毀壞，都復歸于一個整體。”把二看成三，便是分析成為二以后，不要二中選一，因為二選一的結果往往是趨于極端的。梁漱溟曾指出：“把一個道理認成天經(jīng)地義，像孔子那無可無不可的話不敢說出口。認定一條道理順著往下去推，就成了極端，就不合乎中”。就像老師上課時講到的頭腦風暴法一樣，更好的方案并不是一個人的主意，而是將所有的好點子融合成一個絕妙的方案。二選一其實是形而上學的觀點，不符合辨證思想，更不符合咱們中國的陰陽交融的思想，二合一才是大事化小，小事化了的精妙之處。
無為的領導精神也是我從書中學到的一種管理方式。提起無為，大家就會想起老子，因為老子主張“道常無為而無不為”。當然，這里的無為并不是什么也不做，而是“為而不爭”，是無為的態(tài)度，無欲的心境記憶虛靜的狀態(tài)來達到無為的管理。這的確，無為不是一種具體的行為，如果一家企業(yè)有了全面而完善的規(guī)范制度，分工明確的指揮，領導人無須有所作為，企業(yè)的工作也是能夠井然有序地開展的。上司無事，大家才有時間把自己的工作做好;上司無欲，大家便樸素過日子。這樣的無為才是一個團隊甚至一家企業(yè)所需要的管理方式。
除了這些以外，還有許多觀點引起我的共鳴。例如“以不變應萬變”是管理的更高智慧，“持經(jīng)達變”是最有效的管理方式，實實在在。這句話完全應和了“ 縱橫不出方圓，萬變不離其宗”的道理，持經(jīng)達變更是符合了具體問題具體分析的 *** 論。很多時候，中國人更喜歡講道理而不是條條框框來強加于人，西方國家傾向于法律法規(guī)的透明化、臺面化，將一切請勿都要用法律包裝起來，一點都不近人情，而國人講求衡情論理，不死守法律條文。就像臺灣的“立法院”天天打架，不立法，難道“行政院”就要苦等法律出爐后才執(zhí)行嗎?行政院明知無法可依，或者原有法令已經(jīng)不合時宜，仍然天天上班，辦理很多事情，所做的便是“有法中無法”。這沒什么不對的，準確把握隨機應變，而不是投機取巧，理法自然就合二為一了。
中國式的管理行為，將起來更像是水的治理。和美國式管理偏向火的管理方式頗為不同。中國人主張以柔克剛，先禮后兵，繼舊開新，生生不息，無一不和水有關系呢。曾老師的中國式管理行為真真是中國人的管理理念精粹，一字一句中都是五千年傳承下來的智慧，讀起來既不晦澀難懂又趣味盎然，新世紀的中國既要順勢而為，又要逆流而上，這需要我們作一番思考。
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