求得一篇報(bào)告XX企業(yè)或上市公司并購(gòu)案例寫(xiě)明
網(wǎng)上搜福建省福州市測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例范文的，你看看能用嗎？
澳洲上市公司并購(gòu)案例分析
［摘 要］2009年10月29日，KLM集團(tuán)公司同意接受來(lái)自PRG公司2810萬(wàn)澳元的邀約價(jià)格。這篇報(bào)告旨在分析這起收購(gòu)事件并進(jìn)行案例分析和資產(chǎn)重組評(píng)估。報(bào)告主要分為五個(gè)部分，之一部分是收購(gòu)事件過(guò)程回顧福建省福州市測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例范文；第二部分是收購(gòu)的內(nèi)外因素以及收購(gòu)之后市場(chǎng)的反應(yīng)；第三部分運(yùn)用DCF對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行估價(jià)，后面兩部分分別討論該事件對(duì)收購(gòu)方股東利益的影響以及對(duì)整個(gè)事件的一個(gè)評(píng)述。
［關(guān)鍵詞］DCF 多元估計(jì) 協(xié)同計(jì)價(jià)
添加微信好友, 獲取更多信息
復(fù)制微信號(hào)
介紹：PRG在1951年由Norman Miles創(chuàng)立，主要提供員工，維護(hù)以及項(xiàng)目服務(wù)。該公司的業(yè)務(wù)主要有五個(gè)部分，置業(yè)服務(wù)，設(shè)備管理，人員管理，艦隊(duì)管理和機(jī)械管理。該公司的戰(zhàn)略是成為市場(chǎng)中更大的供應(yīng)商。最近幾年，該公司著眼于既定戰(zhàn)略進(jìn)行了不少收購(gòu)項(xiàng)目，比如2009年對(duì)SWG公司的收購(gòu)。從2009年報(bào)表中可以看出，置業(yè)服務(wù)的收入降低了7％，與此同時(shí)，人員管理的收入也同比減弱了20％。總體上公司的收入比上一財(cái)政年度減少了4.8%，而且有一部分收入來(lái)自非主營(yíng)業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，該公司的表現(xiàn)已經(jīng)不能算太差。因此，為了確保將來(lái)收入的穩(wěn)定，公司致力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略諸如客戶關(guān)系，地理擴(kuò)張以及增加服務(wù)項(xiàng)目。因此，該公司又在尋找價(jià)格低但是質(zhì)量憂的合適的目標(biāo)進(jìn)行兼并。
KLM公司是澳大利亞更大的電子通訊公司之一，在教育，國(guó)防，醫(yī)療，通信，工業(yè)，采礦業(yè)提供設(shè)計(jì)，安裝，維護(hù)通信設(shè)備的服務(wù)。然而，在過(guò)去的兩年中，NPAT一直在下降，如2008年的-43.53%以及2009年的-53.54%。因此，該公司很有可能被其他業(yè)績(jī)更好的公司收購(gòu)。
一、收購(gòu)事件的過(guò)程
在2009年10月29日，PRG宣布了該公司已經(jīng)在協(xié)議上同意收購(gòu)KLM。在該協(xié)議下，PRG同意向KLM支付2810萬(wàn)澳元購(gòu)買(mǎi)該公司的所有股份。每一個(gè)KLM的股東手中的每一股都可以收到0.47澳元。KLM的股東大會(huì)已經(jīng)以匿名的方式建議該公司中的所有股東接受該收購(gòu)邀約。該公司的總經(jīng)理Greg and Peter Jinks掌握著該公司最多的股票，接近20％。二人同時(shí)與PRG簽署了收購(gòu)協(xié)議。在2009年12月12日，PRG公司占新公司股份的50.93%。但是在2009年12月6日，這個(gè)數(shù)字是70.38%。在2010年1月19日，PRG收購(gòu)了KLM 92.31%的股份。整個(gè)收購(gòu)過(guò)程于2010年1月20日結(jié)束，PRG公司掌握股份96.31%.
二、收購(gòu)事件的內(nèi)外因素
1.內(nèi)部因素：
（1）KLM公司在電力通信領(lǐng)域的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)
KLM是在澳大利亞市場(chǎng)上對(duì)電力通信服務(wù)的更大提供商之一，以提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱。該公司有高質(zhì)量的員工對(duì) *** 和個(gè)人進(jìn)行服務(wù)。KLM的業(yè)務(wù)編輯電器通信的各個(gè)方面，包括電器安裝，資料音頻通信光纜安裝，安全以及監(jiān)視系統(tǒng)安裝，燈光及可視遠(yuǎn)程會(huì)議。因此，此項(xiàng)收購(gòu)將會(huì)幫助PRG擴(kuò)張?jiān)谠擃I(lǐng)域的服務(wù)。PRG公司不僅可以運(yùn)用KLM的資產(chǎn)增加其服務(wù)種類和質(zhì)量，同時(shí)，KLM的客戶也是此項(xiàng)收購(gòu)對(duì)PRG的一項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。
（2）戰(zhàn)略關(guān)系：
PRG是一個(gè)直接面對(duì)客戶的企業(yè)，該公司提供經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工以及設(shè)備管理的服務(wù)給 *** 和私人業(yè)主。同時(shí)在國(guó)內(nèi)外也為礦業(yè)和石油產(chǎn)業(yè)提供物流以及工程維護(hù)。KLM是一個(gè)電器通信終端服務(wù)的提供者，業(yè)務(wù)遍及各行業(yè)。PRG公司的秘書(shū)Ian Jones說(shuō)過(guò)，這是一宗對(duì)我們的公司價(jià)值有極大提升的收購(gòu)案例。在某些業(yè)務(wù)上有極大幫助。因此這項(xiàng)收購(gòu)案例增加了PRG的服務(wù)范圍以及延長(zhǎng)了固定資產(chǎn)的折舊年限，復(fù)合了當(dāng)初的戰(zhàn)略——在市場(chǎng)上保持強(qiáng)大的市場(chǎng)地位。
2.外部原因
（1）PRG公司所在的市場(chǎng)情況：
PRG在商業(yè)服務(wù)領(lǐng)域以及原材料供應(yīng)領(lǐng)域提供服務(wù)，而這二者在過(guò)去兩年中受當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響甚為嚴(yán)重。自2008年7月后國(guó)際信貸市場(chǎng)的崩潰，各企業(yè)著重加強(qiáng)了成本的控制。所有這些因素都反應(yīng)在了該公司2008年和2009年的財(cái)報(bào)中。澳洲經(jīng)濟(jì)的衰退，影響了該公司的人員以及置業(yè)管理部門(mén)的收入。管理層曾經(jīng)表示，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，該公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)尚可接受。因此，為了確保將來(lái)收入的穩(wěn)定，公司致力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略諸如客戶關(guān)系，地理擴(kuò)張以及增加服務(wù)項(xiàng)目，以鞏固自己的市場(chǎng)地位。在2008和2009年，他們收購(gòu)了SWG公司，因此將自己的市場(chǎng)擴(kuò)大到了英國(guó)以及其他的商業(yè)領(lǐng)域。
另外，經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，大公司的優(yōu)勢(shì)也逐漸突現(xiàn)了出來(lái)。原因是他們擁有更多的資源以及收入，保證了在和銀行談判中的優(yōu)勢(shì)。所以PRG應(yīng)該將兼并與收購(gòu)持續(xù)下去，就如同兩年前所做的一樣。
（2） 產(chǎn)業(yè)及環(huán)境分析。
技術(shù)服務(wù)產(chǎn)業(yè)當(dāng)前是增長(zhǎng)最快的產(chǎn)業(yè)。其特殊的成本結(jié)構(gòu)如下。之一，在此工業(yè)中，人力資源是最關(guān)鍵的因素，此成本是不容忽視的。第二，新進(jìn)入行業(yè)的公司除非有技術(shù)員工否則很難進(jìn)入該領(lǐng)域。第三，有些大客戶因?yàn)橛唵螖?shù)量多而具有相當(dāng)比重的議價(jià)能力。從此三種情況得知，有多種服務(wù)范圍的公司更容易在該環(huán)境下存活。PRG提供全面綜合的服務(wù)以便在IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)立足。然而，經(jīng)濟(jì)危機(jī)剛剛過(guò)去，所有的產(chǎn)業(yè)都在以很慢的速度恢復(fù)。所以，雖然近段時(shí)間公司的發(fā)展會(huì)放緩，但是長(zhǎng)久來(lái)看，公司的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)將會(huì)大幅增加。對(duì)于PRG公司來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)兼并的好時(shí)間，因?yàn)楹芏鄻I(yè)績(jī)優(yōu)良的公司現(xiàn)在可能已經(jīng)經(jīng)營(yíng)困難，原因是流動(dòng)性的缺乏。
三、目標(biāo)公司估價(jià)
1.DCF估價(jià) ***
計(jì)算看附錄1。
（1）自由現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)
DCF的基本原則是將未來(lái)現(xiàn)金流動(dòng)到折合入現(xiàn)值，所以需要必要的假定。
我們使用了2004-2009年KLM的財(cái)政決算的數(shù)據(jù)以及其6年時(shí)間的平均相關(guān)比率（所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均來(lái)源于FinAnalysis)
資本支出等于今年的PPE減去去年終的PPE加上今年的折舊。長(zhǎng)期負(fù)債等于總資產(chǎn)減去總股本減去短期負(fù)債。
（2）貼現(xiàn)率
①權(quán)益成本:我們用資本資產(chǎn)定價(jià)模型估計(jì)KLM的權(quán)益成本，——包括無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率，市場(chǎng)溢價(jià)和Beta估值。長(zhǎng)期 *** 債券被認(rèn)為是未違約債券而且密切的反映了公司的投資(Bruner et al. (1998))。然而，Koller et al. (2005) 認(rèn)為長(zhǎng)期 *** 債券可能因?yàn)槠淞鲃?dòng)性不足造成過(guò)時(shí)的價(jià)格和額外費(fèi)用。因此，澳大利亞的10年 *** 債券的到期收益率被用作無(wú)風(fēng)險(xiǎn)利率——等于5。32% (Bloomberg (2010))。而且, Officer and Bishop (2008)認(rèn)為在包括抵免稅收優(yōu)惠后，澳大利亞的市場(chǎng)溢價(jià)能被估計(jì)為7%。最后，因?yàn)锽eta的估值會(huì)隨著測(cè)算周期的選擇以及測(cè)算的頻率不同而發(fā)生變化，所以我們選擇使用行業(yè)Beta值。使用行業(yè)Beta值的優(yōu)點(diǎn)在2005年已經(jīng)被Koller介紹，因?yàn)樾袠I(yè)Beta值的使用可以抵消了公司間的估算誤差，所以行業(yè)Beta值是個(gè)相對(duì)更精確的估值。此外，行業(yè)Beta為1.38（(FinAnalysis)
②債務(wù)成本：因?yàn)镵LM債務(wù)的市場(chǎng)價(jià)值是無(wú)法觀測(cè)到的，所以我們不能用公司債券溢價(jià)來(lái)決定債務(wù)成本。在這種情況下，債務(wù)成本可計(jì)算為資產(chǎn)負(fù)債表上的凈利息費(fèi)用除以平均債務(wù)。
（3）選擇起訖年
限據(jù)KLM公司簡(jiǎn)介，各個(gè)的項(xiàng)目已經(jīng)被承擔(dān)，而且KLM會(huì)在接下來(lái)幾年繼續(xù)采用新項(xiàng)目。所以我們假設(shè)在5年的快速發(fā)展后，KLM將更趨于成熟。
（4）增長(zhǎng)率(g)
當(dāng)公司趨于成熟后，它的增長(zhǎng)率將約少于或等同本國(guó)的長(zhǎng)期名義國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值。( Damodaran (2006))因此我們假設(shè)成熟階段的KLM的增長(zhǎng)率等同與澳大利亞的平均名義國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值
（5）敏感性分析
我們也進(jìn)行了一個(gè)靈敏度試驗(yàn)。當(dāng)我們將加權(quán)平均資本成本從14.9%改變至13.53%，股票價(jià)格從$0.30漲至$0.4；當(dāng)我們將終端增長(zhǎng)率從4%改變至5%，股票價(jià)格從$0.30漲至$0.35。相較于終端增長(zhǎng)率，企業(yè)的價(jià)值似乎對(duì)折舊率更為敏感。
2.多元估計(jì)
（1）可比較的公司(來(lái)源:雅虎財(cái)經(jīng))
當(dāng)選擇可比較的公司時(shí)，我們首先搜索澳洲內(nèi)從事硬件技術(shù)和設(shè)備的公司，然而，這些公司的業(yè)績(jī)相互不同。因此，我們選擇國(guó)際市場(chǎng)中的公司并將其美元市值轉(zhuǎn)化為澳元市值。美元和澳元的匯率選擇01/10/09 至31/10/09間的平均數(shù)據(jù)（例如，這次交易期間的匯率）。 這些可比較公司的平均市盈倍數(shù)是16.13，平均市場(chǎng)價(jià)值/賬面價(jià)值(MV/BA)美元下是1.44。在轉(zhuǎn)換為澳元值后，平均市盈倍數(shù)變成14.57，平均市場(chǎng)值/賬面值是1.3。將KLM的息稅前利潤(rùn)和賬面資產(chǎn)分別乘以這些平均值，KLM的每股價(jià)格是$0.446澳元（市盈倍數(shù)和$0.965澳元（市場(chǎng)價(jià)值/賬面價(jià)值）
3.三角測(cè)量計(jì)價(jià)
三角測(cè)量的使用是為了利用DCF計(jì)價(jià)和多重估價(jià)分析的優(yōu)點(diǎn)。這種 *** 是為了得到不同計(jì)價(jià)技術(shù)所獲得平均結(jié)果。因?yàn)檫@些可比較的公司在很多方面（例如規(guī)模和增長(zhǎng)率）和KLM并不相似。用多重計(jì)價(jià) *** 計(jì)算出的KLM的股票價(jià)值并不能反映公司的真實(shí)價(jià)值。因此我們將更多的權(quán)重放在從DCF計(jì)價(jià) *** 得到的結(jié)果。除了DFC和多重估價(jià)得到的結(jié)果，我們也將公告日前一個(gè)月的KLM的VWAP價(jià)值考慮在內(nèi)。這是因?yàn)槟菚r(shí)股票的市場(chǎng)價(jià)值確實(shí)提供了一些關(guān)于公司公共市場(chǎng)價(jià)值/賬面價(jià)值的信息。因此KLM得股票價(jià)值計(jì)算運(yùn)用的三角測(cè)量 *** 如下：
4.協(xié)同計(jì)價(jià)
（1）可能的協(xié)同優(yōu)勢(shì)
①收入增長(zhǎng)
-將KLM（PRG）的服務(wù)賣(mài)給PRG（KLM）的客戶群
-擴(kuò)展PRG的業(yè)務(wù)至提供建設(shè)、維護(hù)、設(shè)備方面的電子和通訊服務(wù)
②成本節(jié)約
-合并KLM內(nèi)部IT、人力資源和保險(xiǎn)部門(mén)的功能來(lái)降低成本
-將固定資產(chǎn)大量分散來(lái)降低成本
（2）協(xié)同計(jì)價(jià) ***
通過(guò)對(duì)PRG和KLM過(guò)去財(cái)政報(bào)告的研究，PRG的平均增長(zhǎng)率是50%而KLM的增長(zhǎng)率是20%，沒(méi)有協(xié)同作用的收入增長(zhǎng)率是46.5%。因?yàn)橐陨嫌懻摰氖杖朐鲩L(zhǎng)協(xié)同作用，可以合理的預(yù)期營(yíng)業(yè)收入的新增長(zhǎng)率將上升整49%。另外，關(guān)于營(yíng)業(yè)費(fèi)用/銷售額的比率PRG是87%， KLM是97%，而這個(gè)比率在沒(méi)有考慮成本節(jié)省協(xié)同作用的情況下會(huì)達(dá)到88%。因?yàn)橄噍^于KLM，PRG成本效率更高，在合并成一個(gè)整體后，KLM的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也會(huì)隨之降低。因此，可以得出結(jié)論，在合并完成后，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用/銷售額會(huì)減至80%。根據(jù)上述討論的信息，我們?cè)u(píng)價(jià)PRG價(jià)值$420,000,000，KLM價(jià)值$25,700,000，少于2009年10月28日的市場(chǎng)價(jià)值。此外，通過(guò)結(jié)合來(lái)源于收入增長(zhǎng)和成本節(jié)約的協(xié)同效應(yīng)，我們估計(jì)這個(gè)合并實(shí)體的市場(chǎng)價(jià)值大約在4億6千萬(wàn)。這表明協(xié)同作用的價(jià)值是$14,300,000，它由有協(xié)同價(jià)值的并購(gòu)集團(tuán)價(jià)格（$460,000,000澳元）減去沒(méi)有協(xié)同價(jià)值的并購(gòu)集團(tuán)價(jià)格（$445,700,000M澳元)計(jì)算而來(lái)。
四、公司收購(gòu)如何影響投標(biāo)人的股東
1.市場(chǎng)反應(yīng)
從上面表格，我們可以觀察在公告前，PRG的股票價(jià)格在$4.50 至 $4.30的范圍波動(dòng)。在勒停板的兩天，股價(jià)升至$4.55，然而勒停板之后，股價(jià)迅速下跌$0.48，跌至2009年11月2日的$4.07。而且在我們得觀察期內(nèi)股價(jià)持續(xù)下跌。股價(jià)下跌可歸因于以下幾點(diǎn)。首先是因?yàn)槠髽I(yè)合并本身，在公告日，PRG同樣宣布行18388935份普通股來(lái)籌 *** 并KLM和未來(lái)合并項(xiàng)目的資金。(Reuters (2010))股票發(fā)行數(shù)量的增加會(huì)降低股票的每股價(jià)格。
2.價(jià)值的創(chuàng)造或損毀
由投標(biāo)者的股東所創(chuàng)造出的凈值被算成是目標(biāo)價(jià)值減去支付給投標(biāo)者的實(shí)際價(jià)值。(Koller et al. (2005)) 我們估計(jì)的KLM的內(nèi)在價(jià)值是$25,600,000 澳元, 協(xié)同效應(yīng)的估值是$14,300,000。因此，KLM的總價(jià)值是$39,900,000。然而，PRG給KLM的出價(jià)是$28,140,000，PRG所獲價(jià)格和實(shí)際支付的價(jià)格間有$11,760,000澳元的差距。因此，根據(jù)我們的分析，PRG確實(shí)在此次交易中為它的股東們創(chuàng)造了價(jià)值。
五、結(jié)論
根據(jù)我們的分析，KLM公司的價(jià)值在2560萬(wàn)澳元上下。但是PRG卻支付了總共2814萬(wàn)澳元來(lái)收購(gòu)該公司，其多余的部分屬于協(xié)同優(yōu)勢(shì)。因此，要考察PRG公司是否真正為其股東創(chuàng)造了價(jià)值，就要考察這些協(xié)同優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理方面的論文案例分析范文
在 企業(yè)管理 中，風(fēng)險(xiǎn)管理是指如何在項(xiàng)目或者企業(yè)一個(gè)肯定有風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境里，把風(fēng)險(xiǎn)可能造成的不良影響減至更低的管理過(guò)程，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。下面是由我整理的風(fēng)險(xiǎn)管理論文，希望能對(duì)大家有所幫助！
風(fēng)險(xiǎn)管理論文篇一
《基于案例的跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理研究》
摘要：本文以我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題為研究對(duì)象，在分析我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，詳細(xì)分析了吉利并購(gòu)沃爾沃汽車、中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)、聯(lián)想并購(gòu)IBM等并購(gòu)案例中發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶給我們的啟示。最后，結(jié)合相關(guān)案例，從全面系統(tǒng)的并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、充分詳實(shí)的盡職調(diào)查和靈活多樣的交易架構(gòu)設(shè)計(jì)等方面對(duì)規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了深入思考。
關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購(gòu);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);案例研究;風(fēng)險(xiǎn)管理
一.我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷推進(jìn)以及我國(guó)對(duì)外開(kāi)放政策的不斷深化，在改革開(kāi)放之初實(shí)施“引進(jìn)來(lái)”戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，國(guó)家積極鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略[1]，即通過(guò)積極的并購(gòu)(包括兼并與收購(gòu))等資本運(yùn)作活動(dòng)，以一種較為簡(jiǎn)潔的方式獲得發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在技術(shù)、管理、營(yíng)銷等方面所擁有的先進(jìn) 經(jīng)驗(yàn) ，并通過(guò)上述關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的獲取推動(dòng)我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升和經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。
縱觀我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的主要進(jìn)程，大致可以分為三個(gè)主要階段：之一階段(1979年—2002年)是我國(guó)海外并購(gòu)的高速發(fā)展期，以中銀集團(tuán)和華潤(rùn)集團(tuán)聯(lián)手收購(gòu)香港康力投資有限公司為代表;第二階段(2003年—2008年)是我國(guó)海外并購(gòu)的震蕩推進(jìn)期，這一階段既有京東方成功并購(gòu)韓國(guó)HYNIX半導(dǎo)體株式會(huì)社從而介入國(guó)際高端 顯示器 領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)，也有中國(guó)海洋石油公司在政治力量和公共關(guān)系的阻礙下未能并購(gòu)美國(guó)優(yōu)尼科公司的失敗案例;第三階段(2008年—至今)是我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的理性回歸期，這一階段是2008年國(guó)際金融危機(jī)之后的調(diào)整期，金融危機(jī)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的沖擊造成了很多國(guó)際知名企業(yè)估值的降低，也為推進(jìn)中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)提供了難得機(jī)遇，中國(guó)企業(yè)在能源、汽車、機(jī)械等領(lǐng)域不乏成功案例。在積極推進(jìn)跨國(guó)并購(gòu)的同時(shí)，這一階段的企業(yè)并購(gòu)行為趨于理性，從簡(jiǎn)單的思考“走出去”逐漸向“并購(gòu)的意義何在”、“并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)在哪里”、“如何實(shí)施并購(gòu)后的跨 文化 管理”等跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題轉(zhuǎn)變。
并購(gòu)是一柄雙刃劍，在給企業(yè)提供發(fā)展的難得機(jī)遇的同時(shí)，又形成了一系列企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的潛在危機(jī)。從積極的方面考慮，并購(gòu)對(duì)于企業(yè)發(fā)展的意義主要體現(xiàn)在：之一，世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加快拓展了市場(chǎng)的范疇，同時(shí)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)的全球化，通過(guò)并購(gòu)可以幫助企業(yè)盡快介入國(guó)際市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)全球布局，也是企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化的必由之路;第二，通過(guò)并購(gòu)可以獲得目標(biāo)企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、品牌效應(yīng)、銷售 *** 、研發(fā)團(tuán)隊(duì)等關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素，可以延伸收購(gòu)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條、縮短企業(yè)在培育上述能力方面的時(shí)間，盡快增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;第三，通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，可以擁有境外資源的所有權(quán)，從而為企業(yè)后續(xù)可持續(xù)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。但是，在積極促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，并購(gòu)的過(guò)稱也危機(jī)四伏。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)目前70%的跨國(guó)并購(gòu)案例最終以失敗告終，盡管失敗的原因可以歸結(jié)于政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)、人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)等不同的表現(xiàn)形式，但是，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)始終是是否能夠成功實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵，有效地識(shí)別跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，形成財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集成管理體系是跨國(guó)并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。本文擬通過(guò)典型的跨國(guó)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其管理案例揭示跨國(guó)并購(gòu)的主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，進(jìn)而提出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的幾點(diǎn)思考。
二.海外并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的典型案例分析
在我國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中，諸如吉利并購(gòu)沃爾沃汽車、中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)、聯(lián)想并購(gòu)IBM等典型并購(gòu)的過(guò)程也是發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程，通過(guò)對(duì)上述并購(gòu)案例的回顧可以幫助我們更好地理解并購(gòu)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：
(1) 吉利收購(gòu)沃爾沃案例
北歐小國(guó)瑞典擁有以其安全性享譽(yù)世界的沃爾沃汽車，1999年，處于全盛時(shí)期的美國(guó)汽車FORT以64億5千萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了沃爾沃，2008年，受全球金融危機(jī)的影響，福特?cái)M出售沃爾沃的股權(quán)。彼時(shí)，2009年10月28日，來(lái)自中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)吉利汽車成為沃爾沃的首選競(jìng)購(gòu)方。作為在中國(guó)市場(chǎng)處于中低端定位的吉利汽車，試圖通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)成功運(yùn)營(yíng)沃爾沃這一世界知名品牌，這段跨國(guó)姻緣由于在企業(yè)匹配方面存在的巨大差異并不為業(yè)界看好。按照交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，吉利收購(gòu)沃爾沃的價(jià)格為18億美元，后續(xù)運(yùn)營(yíng)資金投入約9億美元，而吉利的自由資金僅僅占到整個(gè)交易的25%左右，為了成功實(shí)施并購(gòu)，吉利動(dòng)用了5倍杠桿進(jìn)行融資。此次并購(gòu)為吉利帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其中吉利集團(tuán)的負(fù)債總額由2008年86億元人民幣和2009年的160億元人民幣劇增到2010年的700多億元人民幣，相比吉利集團(tuán)年均15億元人民幣左右的凈利潤(rùn)水平，此次跨國(guó)姻緣給吉利集團(tuán)帶來(lái)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可想而知，吉利并購(gòu)沃爾沃的案例是否能夠成為跨國(guó)汽車并購(gòu)除“雷諾——日產(chǎn)并購(gòu)”案例后的第二例成功案例仍需要時(shí)日加以驗(yàn)證[2]。
(2) 中國(guó)平安收購(gòu)富通集團(tuán)案例
2007年11月29日，中國(guó)平安 保險(xiǎn) (集團(tuán))股份有限公司所屬的中國(guó)平安人壽出于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的全球布局以及學(xué)習(xí)世界發(fā)達(dá)國(guó)家成功經(jīng)驗(yàn)的目的，決定啟動(dòng)對(duì)主營(yíng)銀行和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的富通集團(tuán)的股權(quán)收購(gòu)工作。但是，由于世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的劇烈變化以及荷蘭 *** 和比利時(shí) *** 在關(guān)于富通集團(tuán)股權(quán)處置以及資產(chǎn)分拆等環(huán)節(jié)的介入，中國(guó)平安人壽最初設(shè)計(jì)的通過(guò)并購(gòu)富通集團(tuán)股權(quán)實(shí)現(xiàn)其在資產(chǎn)管理、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全球布局和業(yè)務(wù)互補(bǔ)的設(shè)想最終以失敗告終。盡管中國(guó)平安人壽的股權(quán)收購(gòu)失敗案例可以歸結(jié)為美國(guó)次貸危機(jī)等經(jīng)濟(jì)和金融形勢(shì)的惡化，或者可以歸結(jié)為政治力量在并購(gòu)過(guò)程的介入，但是，在并購(gòu)決策的過(guò)程中草率的盡職調(diào)查或許才是平安人壽并購(gòu)失敗的根源。在進(jìn)行并購(gòu)前的盡職調(diào)查環(huán)節(jié)，對(duì)富通集團(tuán)的財(cái)務(wù)這一并購(gòu)中的關(guān)鍵信息，中國(guó)平安人壽僅僅通過(guò)目標(biāo)公司公開(kāi)發(fā)表的數(shù)據(jù)分析并購(gòu)的可行性，這一做法也導(dǎo)致富通集團(tuán)得以成功隱瞞其高達(dá)57億歐元的債務(wù)抵押債券。因此，缺乏詳盡的盡職調(diào)查工作，無(wú)法有限識(shí)別目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)而導(dǎo)致錯(cuò)誤的并購(gòu)決策，才是中國(guó)平安人壽并購(gòu)失敗的更大教訓(xùn)。 (3) 聯(lián)想并購(gòu)IBM案例
聯(lián)想集團(tuán)是我國(guó)更大的IT服務(wù)供應(yīng)商，IBM是世界知名的信息服務(wù)供應(yīng)商。由于個(gè)人電腦事業(yè)部在IBM中持續(xù)虧損，IBM擬作價(jià)出售其個(gè)人電腦事業(yè)部。為了在與戴爾、惠普等競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，并獲得IBM的品牌效應(yīng)和技術(shù)實(shí)力，聯(lián)想集團(tuán)決定對(duì)IBM的個(gè)人事業(yè)部實(shí)施并購(gòu)。聯(lián)想并購(gòu)IBM案例在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理方面的成功啟示在于：之一，在并購(gòu)戰(zhàn)略的總體設(shè)計(jì)和盡職調(diào)查階段，聯(lián)想聘請(qǐng)了麥肯錫作為其并購(gòu)的戰(zhàn)略顧問(wèn)，聘請(qǐng)高盛為其并購(gòu)顧問(wèn)，聘請(qǐng)安永和普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為其并購(gòu)的財(cái)務(wù)和投資銀行顧問(wèn);第二，為了規(guī)避并購(gòu)的融資風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想集團(tuán)采取了混合支付的形式，并通過(guò)引入泛大西洋等財(cái)務(wù)集團(tuán)的形式有效化解了高負(fù)債率可能導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);第三，為了規(guī)避并購(gòu)的支付風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想集團(tuán)采取了現(xiàn)金支付和股權(quán)支付相結(jié)合的支付方式，通過(guò)合理的現(xiàn)金和股權(quán)支付比例的確定，既規(guī)避了過(guò)度依賴現(xiàn)金支付導(dǎo)致的現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，也規(guī)避了過(guò)度依賴股權(quán)支付導(dǎo)致的控制權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)[3]。
三.規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略性思考
通過(guò)上述跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中主要財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析不難發(fā)現(xiàn)，全面識(shí)別并且有效防范跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是并購(gòu)活動(dòng)能否成功的關(guān)鍵，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力也是我國(guó)企業(yè)積極實(shí)施“走出去”過(guò)程中亟待提升的核心能力之一。結(jié)合本文的研究成功，提出以下規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的策略性思考：
(1) 全面系統(tǒng)的并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。我國(guó) *** 積極鼓勵(lì)企業(yè)積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的終極目標(biāo)不在于通過(guò)控制權(quán)的獲取成為目標(biāo)企業(yè)的股東，而在于通過(guò)成功的并購(gòu)運(yùn)作掌握發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的技術(shù)、管理、品牌和 渠道 資源。因此，中國(guó)企業(yè)在實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的過(guò)程中首先需要進(jìn)行并購(gòu)的戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，需要認(rèn)真分析并購(gòu)的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、詳細(xì)制定并購(gòu)的整合運(yùn)作方案。全面系統(tǒng)的并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的意義在于：之一，跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是并購(gòu)方式遴選的重要依據(jù)。概括而言，跨國(guó)并購(gòu)可以采取資產(chǎn)并購(gòu)、股權(quán)并購(gòu)和企業(yè)合并等主要形式，不同的并購(gòu)形式為并購(gòu)方帶來(lái)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)、連帶責(zé)任等各不相同，例如基于關(guān)鍵技術(shù)獲取的并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可以選擇資產(chǎn)并購(gòu)的方式，基于資源獲取或者產(chǎn)業(yè)鏈整合目標(biāo)的并購(gòu)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)可以選擇股權(quán)并購(gòu)的方式。因此，并購(gòu)方需要預(yù)先清晰界定并購(gòu)的終極目標(biāo)，從而選擇合理的并購(gòu)模式，規(guī)避因并購(gòu)方式的不當(dāng)導(dǎo)致的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān);第二，跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是確定融資安排的重要基礎(chǔ)。現(xiàn)代并購(gòu)由于交易標(biāo)的較高，僅僅依靠自有資金往往難以滿 *** 易需求，為此，并購(gòu)方通常通過(guò)投資銀行、私募股權(quán)投資基金等形式募集資金。資金募集的方式和額度需要充分匹配并購(gòu)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在并購(gòu)融資方面，既需要考慮交易的標(biāo)的額，也需要根據(jù)并購(gòu)戰(zhàn)略的需要預(yù)測(cè)并購(gòu)后的資金安排，從而充分評(píng)估企業(yè)自身融資能力與并購(gòu)戰(zhàn)略的匹配性，防止在成功實(shí)施并購(gòu)后由于后續(xù)整合階段資金無(wú)法保證而導(dǎo)致的并購(gòu)失敗。
(2) 充分詳實(shí)的盡職調(diào)查。盡職調(diào)查是指法律、會(huì)計(jì)、資產(chǎn)評(píng)估、投資銀行等金融中介服務(wù)機(jī)構(gòu)在目標(biāo)企業(yè)的協(xié)助下，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、運(yùn)營(yíng)狀況、法律糾紛等進(jìn)行獨(dú)立、客觀、公允的評(píng)判，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)企業(yè)目前的技術(shù)能力、管理能力、盈利能力等進(jìn)行綜合評(píng)估，并對(duì)企業(yè)預(yù)期盈利水平進(jìn)行預(yù)測(cè)，為跨國(guó)并購(gòu)決策、并購(gòu)的交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、并購(gòu)相關(guān)協(xié)議關(guān)鍵條款的設(shè)計(jì)提供客觀依據(jù)的過(guò)程。盡職調(diào)查是了解目標(biāo)企業(yè)真實(shí)情況的重要環(huán)節(jié)，也是規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。本文所述的中國(guó)平安并購(gòu)富通集團(tuán)的跨國(guó)并購(gòu)案例中，恰恰是由于盡職調(diào)查工作的不充分，導(dǎo)致中國(guó)平安需要為草率的并購(gòu)決策承擔(dān)巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。為了有效規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，盡職調(diào)查工作首先需要關(guān)注目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部的資產(chǎn)完整性、真實(shí)盈利能力、資產(chǎn)抵押和質(zhì)押情況，從而為合理的交易價(jià)格的確定提供依據(jù);其次，盡職調(diào)查工作需要關(guān)注目標(biāo)國(guó)的勞動(dòng)關(guān)系法律、養(yǎng)老法律、稅務(wù)法律、環(huán)境保護(hù)法律等與企業(yè)運(yùn)作密切相關(guān)的法律規(guī)定，從而充分估計(jì)后續(xù)運(yùn)營(yíng)模式可能導(dǎo)致的資金需求;最后，財(cái)務(wù)盡職調(diào)查工作需要與技術(shù)評(píng)估等工作密切聯(lián)系，從而有效識(shí)別企業(yè)潛在的或有負(fù)債，以預(yù)先實(shí)施財(cái)務(wù)安排。
(3) 靈活多樣的交易架構(gòu)設(shè)計(jì)。交易架構(gòu)設(shè)計(jì)包括交易標(biāo)的的決策、交易關(guān)鍵條款的設(shè)計(jì)、交易支付方式的確定等內(nèi)容，合理的交易架構(gòu)設(shè)計(jì)是有效規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。在交易標(biāo)的的決策環(huán)節(jié)，與國(guó)內(nèi)通常根據(jù)資產(chǎn)評(píng)估價(jià)值確定交易對(duì)價(jià)的方式不同，跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中通常根據(jù)目標(biāo)企業(yè)的息稅前利潤(rùn)(EBIT)和合理的市盈率確定交易對(duì)價(jià)，由于并購(gòu)雙方在市盈率倍數(shù)認(rèn)識(shí)的差異，估值調(diào)整技術(shù)(或稱為“對(duì)賭協(xié)議”)是解決并購(gòu)雙方價(jià)值差異的常用對(duì)策。為了降低并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并購(gòu)方可以在初始交易對(duì)價(jià)進(jìn)行一定讓步的基礎(chǔ)上，通過(guò)設(shè)置較為苛刻的企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)、市場(chǎng)占有率指標(biāo)、企業(yè)盈利增長(zhǎng)率指標(biāo)等估值調(diào)整方案對(duì)初始投資進(jìn)行調(diào)整，從而防止交易對(duì)價(jià)過(guò)高導(dǎo)致的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);在交易支付方式的確定方面，可以考慮設(shè)計(jì)交易支付的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，使得標(biāo)的對(duì)價(jià)的分步驟支付與并購(gòu)的戰(zhàn)略意義相匹配，以此適當(dāng)?shù)难娱L(zhǎng)交易對(duì)價(jià)的支付期限，通過(guò)支付期的設(shè)計(jì)，使得目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)狀況進(jìn)一步呈現(xiàn)，從而降低并購(gòu)方的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);在交易關(guān)鍵條款的設(shè)計(jì)方面，為了降低直接成為目標(biāo)企業(yè)股東而需要承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，可以通過(guò)債轉(zhuǎn)股等交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，為并購(gòu)方在經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的債權(quán)人安排后擁有是否成為目標(biāo)企業(yè)股東的選擇權(quán)，從而在經(jīng)過(guò)債權(quán)人期間對(duì)目標(biāo)企業(yè)的了解和考察后進(jìn)一步降低并購(gòu)過(guò)程的信息非對(duì)稱程度，降低并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(作者單位：西安工程大學(xué)管理學(xué)院)
參考文獻(xiàn)
[1]蘭 天，郭有欽，當(dāng)前我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析與防范[J].現(xiàn)代 財(cái)經(jīng) ，2009，12：82-86
[2]楊 玲，葉 妮，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究———以吉利并購(gòu)沃爾沃為例[J].財(cái)會(huì)通訊，2013，3：121-122
[3]張琳若，企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與管理——以聯(lián)想并購(gòu)案為例[J].知識(shí)經(jīng)濟(jì)，2012，19：124-124
風(fēng)險(xiǎn)管理論文篇二
《我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題》
一、引言
商業(yè)銀行是以經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于其產(chǎn)生與發(fā)展的整個(gè)過(guò)程。實(shí)質(zhì)意義上來(lái)講，商業(yè)銀行自身就是以“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”為業(yè)務(wù)類型的特殊單位，它以“經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)”為特征，獲得盈利為目的，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)商業(yè)銀行也無(wú)從盈利。商業(yè)銀行承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力及意愿，以及控制和管理風(fēng)險(xiǎn)的能力，將決定商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)成敗。
二、我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
(一)我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀
截至2014年末，我國(guó)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)總額172.3萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.9%，負(fù)債總額160.0萬(wàn)億元，增長(zhǎng)13.3%;不良貸款余額1.43萬(wàn)億元，不良貸款率1.60%。截至2014年末，商業(yè)銀行資本充足率為13.18%，較年初上升0.99個(gè)百分點(diǎn)。從總體信貸狀況來(lái)講，我國(guó)商業(yè)銀行信貸資產(chǎn)質(zhì)量不高。例如，2013年我國(guó)商業(yè)銀行不良貸款的情況如表1和表2所示。
由表1可分析得到，2013年之一季度的不良貸款而言，第二季度的不良貸款有略微增長(zhǎng)，第三季度與第四季度的不良貸款余額相對(duì)于之一、第二季度增長(zhǎng)幅度較大。總體來(lái)說(shuō)，這給商業(yè)銀行的信貸資金質(zhì)量帶來(lái)一定的影響。
大型商業(yè)銀行(包括四大國(guó)有銀行在內(nèi))、股份制商業(yè)銀行以及城市商業(yè)銀行的不良貸款額度在2013年各季度逐漸增多，只有農(nóng)村商業(yè)銀行的不良貸款比例在略微有些減少，而在第四季度不良貸款卻也在逐漸的上升。各類商業(yè)銀行中大型商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)所占的比例更高，一直是金融業(yè)和國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定運(yùn)行的隱患。損失類的不良貸款處于上升的趨勢(shì)，因此可見(jiàn)，提高商業(yè)銀行的信貸資產(chǎn)質(zhì)量仍不容忽視。
(二)我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理存在問(wèn)題分析
1.信貸風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)差異大。當(dāng)前國(guó)有商業(yè)銀行和中小分支的縣級(jí)分公司已經(jīng)掌握了相應(yīng)的貸款審批權(quán)限。數(shù)以百計(jì)的貸款審批和決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)不同的風(fēng)險(xiǎn)判斷標(biāo)準(zhǔn)，近千人在貸款審批和決策的權(quán)利，貸款決策過(guò)于分散。與此同時(shí)，由于總行缺乏對(duì)各個(gè)行業(yè)、不同地區(qū)、和各類客戶信用分析的經(jīng)驗(yàn)和技能。他們需要的信息不足以做出決定，由于信息不對(duì)稱，導(dǎo)致同樣的一個(gè)銀行分支機(jī)構(gòu)做出的信貸決策差異很大，在不同的領(lǐng)域造成更大的差異，很難形成內(nèi)部統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念。
2.信用評(píng)級(jí)基礎(chǔ)薄弱。在我國(guó)，商業(yè)銀行缺乏良好的信用評(píng)級(jí)基礎(chǔ)的原因比較復(fù)雜。一方面，客戶的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)性有待提高，企業(yè)信用評(píng)級(jí)情況很難得到真實(shí)反映;另一方面，由于核心的信用評(píng)級(jí)結(jié)果沒(méi)有影響到貸款決策和貸款定價(jià);此外，一線人員沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到信用評(píng)級(jí)系統(tǒng)的重要性，最終導(dǎo)致了有關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不完整的評(píng)級(jí)系統(tǒng)，很難正確地反映信用風(fēng)險(xiǎn)。
3.客戶信息財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)積累不足。一方面，貸款客戶的最基本財(cái)務(wù)信息數(shù)據(jù)來(lái)源不充分。如資產(chǎn)負(fù)債表，利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表信息取得渠道不暢通，導(dǎo)致銀行進(jìn)行客戶評(píng)級(jí)、信貸數(shù)額確定等分析受到限制，分析不夠深入;另一方面，客戶非金融信息以及非財(cái)務(wù)信息收集和其他定性信息收集渠道、收集方式等的標(biāo)準(zhǔn)不夠完善，執(zhí)行缺乏標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)程。
三、西方商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)借鑒
(一)信貸業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任
為了明確責(zé)任，將信貸責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)明確到個(gè)人，國(guó)外商業(yè)銀行創(chuàng)新采用了將信貸審批決策權(quán)限授權(quán)于個(gè)人的做法。于此同時(shí)，賦予個(gè)人相應(yīng)的責(zé)任，“有權(quán)必有責(zé)”“權(quán)責(zé)對(duì)應(yīng)”，這種 *** 有利于明確責(zé)任，達(dá)到了權(quán)力與責(zé)任的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)了將“業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)”與“個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)”聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任到人，大大降低了風(fēng)險(xiǎn)集中程度，增強(qiáng)了個(gè)人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，有利于風(fēng)險(xiǎn)的分散與控制。
(二)實(shí)施授權(quán)分類管理
國(guó)外商業(yè)銀行分類授權(quán)的管理方式是值得借鑒的，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在進(jìn)行授權(quán)時(shí)應(yīng)充分考察各分支機(jī)構(gòu)所處的金融市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞、自身資產(chǎn)規(guī)模大小、盈利水平高低、資產(chǎn)質(zhì)量狀況以及風(fēng)險(xiǎn)管控能力的大小，再對(duì)各分支機(jī)構(gòu)授權(quán)權(quán)限進(jìn)行有依據(jù)得調(diào)整，過(guò)程中體現(xiàn)“分類管理”的原則。在對(duì)分支機(jī)構(gòu)授權(quán)權(quán)限設(shè)置的過(guò)程中，參考分行績(jī)效考核和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)結(jié)果，對(duì)授權(quán)權(quán)限實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。
(三)確立明確的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)
西方商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在明確風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開(kāi)展。對(duì)于市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密圍繞銀行的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略各相關(guān)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)應(yīng)分解、細(xì)化、明確、落實(shí)，要發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)政策審查評(píng)議功能，避免各自為政、目標(biāo)含糊不清甚至相互推脫責(zé)任的事情發(fā)生。
四、加強(qiáng)我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策
(一)加快銀行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)建設(shè)
風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是不能科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、計(jì)量、預(yù)警和預(yù)防，更不用說(shuō)建立完善的信用風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制。為了建立信用風(fēng)險(xiǎn)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，之一步是設(shè)計(jì)符合條件的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。就目前我國(guó)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)現(xiàn)狀來(lái)看，應(yīng)該首先建立一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)庫(kù)除現(xiàn)有商業(yè)銀行數(shù)據(jù)外，還應(yīng)該包括貸款、金融公司、零售和信貸業(yè)務(wù)的相關(guān)數(shù)據(jù)，各類金融機(jī)構(gòu)還應(yīng)該包括所有子系統(tǒng)或分支機(jī)構(gòu)，整個(gè)數(shù)據(jù)相關(guān)的商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理;其次還應(yīng)該建立相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)查詢和相關(guān)技術(shù)，如早期預(yù)警和分析工具，只有用這種 *** ，我們才能提高風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，為進(jìn)一步的風(fēng)險(xiǎn)管理提供數(shù)據(jù)支持。
(二)量化信貸風(fēng)險(xiǎn)管理
我國(guó)商業(yè)銀行管理信貸風(fēng)險(xiǎn)以定量分析技術(shù)的合理性存在缺陷，提高我國(guó)商業(yè)銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與衡量技術(shù)的關(guān)鍵是應(yīng)用信貸風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型。在借鑒適合我國(guó)商業(yè)銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)度量模型之外，我國(guó)要逐步開(kāi)發(fā)具有中國(guó)特色的信貸風(fēng)險(xiǎn)度量模型，并且完善信貸風(fēng)險(xiǎn)管理的配套 措施 。
(三)信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制
以影響借款人宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、微觀主體的財(cái)務(wù)狀況、主體非財(cái)務(wù)狀況的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用相關(guān)計(jì)量及統(tǒng)計(jì)學(xué) *** 建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警模型。要建立較完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制必須從建立全面的預(yù)警數(shù)據(jù)庫(kù)著手。這個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)包括三個(gè)層面的信息：一是宏觀經(jīng)濟(jì)層面的信息，如宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)、進(jìn)出口貿(mào)易政策信息;二是中觀水平層面的經(jīng)濟(jì)信息，如自然資源、社會(huì)資源、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、投資和經(jīng)濟(jì)發(fā)展數(shù)據(jù)的信息;三是微觀層面的信息，如貸款企業(yè)的財(cái)務(wù)信息，現(xiàn)金流條件下，產(chǎn)品的市場(chǎng)供求信息等;四是商業(yè)銀行信貸級(jí)別的信息，如行業(yè)及其改變信貸資產(chǎn)的庫(kù)存數(shù)據(jù)等等。完善預(yù)警數(shù)據(jù)庫(kù)建立之后，可以根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)，運(yùn)用分析模型等作技術(shù)分析，進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)警分析。
下一頁(yè)更多精彩的“風(fēng) 險(xiǎn)管 理論 文”
2005至2010年跨國(guó)公司在華并購(gòu)案例， 越全越好，更佳答案追分
跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y的模式很多,依據(jù)被跨國(guó)公司并購(gòu)的企業(yè)是否上市,可以將跨國(guó)公司在華的并購(gòu)模式分為兩大類,即跨國(guó)公司在華通過(guò)股票市場(chǎng)的并購(gòu)模式與不通過(guò)股票市場(chǎng)的并購(gòu)模式。
一、跨國(guó)公司通過(guò)股票市場(chǎng)在華并購(gòu)的主要模式
目前,跨國(guó)公司通過(guò)并購(gòu)方式持有我國(guó)上市公司股權(quán)的方式主要有7種:
1.跨國(guó)公司協(xié)議收購(gòu)我國(guó)上市公司的非流通股。在我國(guó)國(guó)有股、法人股和流通股分割的情況下,外資協(xié)議收購(gòu)上市公司非流通股份,是并購(gòu)活動(dòng)中最簡(jiǎn)單有效的方式。由于目前跨國(guó)公司尚不能直接從事A股交易,在主板市場(chǎng)難以占到一席之地;而在能夠交易的B股市場(chǎng)上,上市公司發(fā)起人持有多數(shù)股份,而這部分又多以國(guó)有股、法人股形式存在,因此,外資收購(gòu)上市公司的大量流通股份,并通過(guò)要約收購(gòu)的可能性不大。《關(guān)于向外商 *** 上市公司國(guó)有股和法人股有關(guān)問(wèn)題的通知》的發(fā)布,為上市公司國(guó)有股、法人股 *** 提供了政策保障,可以預(yù)見(jiàn),外資并購(gòu)上市公司將大量地通過(guò)協(xié)議收購(gòu)非流通股的方式完成。
2.跨國(guó)公司直接收購(gòu)我國(guó)上市公司的母公司股權(quán),即跨國(guó)公司參股上市公司的母公司達(dá)到間接持股上市公司的目的。如阿爾卡特(法國(guó)的世界著名電信跨國(guó)公司)通過(guò)從中方股東手中收購(gòu)上海貝爾10%加1股的股份,同時(shí)買(mǎi)斷比利時(shí)公司擁有的上海貝爾8.35%的股份,從而其對(duì)上海貝爾所持的股份增加到50%以上(50%的股權(quán)+1股)。由于上海貝爾是由中外合資企業(yè)改制為外商投資股份有限公司,因而其所持有的上市公司上海貝嶺25.64%股權(quán),也轉(zhuǎn)由合資公司上海貝爾阿爾卡特持有。通過(guò)這種方式,阿爾卡特不僅打破了電信領(lǐng)域外資不能控股的禁令,而且實(shí)現(xiàn)了持股上市公司的目的。這種方式的更大好處在于規(guī)避現(xiàn)有政策限制,因此,它將成為跨國(guó)公司并購(gòu)我國(guó)上市公司的一種主流模式。
3.我國(guó)上市公司向跨國(guó)公司定向增發(fā)股票。定向增發(fā),是國(guó)際上通行的借殼上市模式,是指上市公司通過(guò)向收購(gòu)方定向增發(fā)新股,以獲得收購(gòu)方的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),而收購(gòu)方在向上市公司注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的同時(shí),通過(guò)獲得上市公司新發(fā)行的股票而獲得控制權(quán)的收購(gòu)方式。《上市公司收購(gòu)管理辦法》出臺(tái)后, *** 又陸續(xù)發(fā)布一些與上市公司收購(gòu)有關(guān)的配套文件,包括《上市公司以股份置換資產(chǎn)試點(diǎn)意見(jiàn)》(即定向發(fā)行),使以優(yōu)換劣這樣的非市場(chǎng)化的并購(gòu)重組行為失去了存在的基礎(chǔ),使上市公司并購(gòu)重組中的利益分配格局得以調(diào)整。筆者認(rèn)為,定向增發(fā)的推出,將極大地改變目前我國(guó)上市公司重組的模式,消除我國(guó)上市公司重組中的一些體制性障礙。
4.我國(guó)上市公司向跨國(guó)公司定向增發(fā)可轉(zhuǎn)換公司債券。這種模式在我國(guó)已有案例,如2003年1月23日青島啤酒公司召開(kāi)的臨時(shí)股東大會(huì)上,通過(guò)了“公司與全球更大的啤酒巨頭美國(guó)安海斯-布希公司(AB公司)簽署的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》”的議案和“批準(zhǔn)及同意由香港證券及期貨事務(wù)監(jiān)察委員會(huì)根據(jù)《香港公司收購(gòu)及合并守則》向青島市國(guó)有管理資產(chǎn)辦公室、安海斯-布希及與他們各自一致行動(dòng)的人士授出豁免,容許該等人士毋須提出強(qiáng)制性收購(gòu)建議、收購(gòu)本公司所有已發(fā)行的股份”的議案。這標(biāo)志著青島啤酒公司向AB公司定向發(fā)行可轉(zhuǎn)債所需的必備法律程序已基本完成,按照約定,2003年3月開(kāi)始向AB公司發(fā)行可轉(zhuǎn)債。
5.跨國(guó)公司先與我國(guó)上市公司組建合資公司,由合資公司反向收購(gòu)上市公司的資產(chǎn)。反向收購(gòu)是指企業(yè)并購(gòu)中收購(gòu)方向被收購(gòu)方出售資產(chǎn),并利用被收購(gòu)方所支付的現(xiàn)金來(lái)全部或部分支付收購(gòu)價(jià)款的行為。反向收購(gòu)中,收購(gòu)方的最終意圖是從控股股東單位購(gòu)買(mǎi)足以從管理上主導(dǎo)被收購(gòu)方的股份,而被收購(gòu)方及其控股股東單位從戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)調(diào)整的角度考慮也愿意被收購(gòu)。反向收購(gòu)合并其實(shí)是一項(xiàng)交易,未上市公司買(mǎi)進(jìn)并控制上市公司的主要股份后再進(jìn)行合并,然后由未上市公司改組成新的董事會(huì)并控制該董事會(huì)。此項(xiàng)交易能在較短的時(shí)間內(nèi)完成,其結(jié)果是未上市公司變成了上市公司。例如,2001年4月,米其林集團(tuán)投資2億美元與上海輪胎橡膠股份有限公司建立上海米其林回力輪胎股份有限公司,米其林控股70%,之后,合資公司斥資3.2億美元反向收購(gòu)輪胎橡膠公司核心業(yè)務(wù)和資產(chǎn)。
6.我國(guó)企業(yè)的海外子公司或在海外的“窗口”企業(yè)收購(gòu)國(guó)內(nèi)上市公司的股份。華潤(rùn)集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)上市公司的系列收購(gòu)就是這種模式的典型。華潤(rùn)集團(tuán)是設(shè)立在香港的著名“窗口”企業(yè)。1999年6月,華潤(rùn)集團(tuán)調(diào)整產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu),中國(guó)華潤(rùn)總公司成為華潤(rùn)集團(tuán)的全資控股公司,行使控股職能。2000年6月20日,中國(guó)華潤(rùn)總公司一次性收購(gòu)萬(wàn)科8.1%股權(quán),持股量增至10.8%,成為萬(wàn)科更大的股東。2000年6月30日,五豐行(中國(guó)華潤(rùn)總公司的子公司)屬下的徐州維維食品飲料股份有限公司在上海證券交易所正式掛牌交易。2001年9月,華潤(rùn)以中國(guó)華潤(rùn)總公司的名義斥資1.5億元收購(gòu)四川錦華51%的股份成為其絕對(duì)控股股東。在醫(yī)藥領(lǐng)域,華潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)與東北制藥集團(tuán)簽訂合資意向書(shū),香港華潤(rùn)將控股東北制藥集團(tuán),從而間接控股上市公司東北制藥,目前正處于資產(chǎn)評(píng)估階段。2002年12月初,華潤(rùn)集團(tuán)以2億元拍得8698萬(wàn)股ST吉發(fā)國(guó)有法人股股權(quán),從而將取代吉發(fā)集團(tuán)成為ST吉發(fā)新的控股股東。華潤(rùn)在內(nèi)地跨行業(yè)的大規(guī)模收購(gòu)已經(jīng)在我國(guó)資本市場(chǎng)上形成了“華潤(rùn)系”。
7.跨國(guó)公司通過(guò)收購(gòu)境外流通股票(如B股、H股、N股等)的形式或者其他金融創(chuàng)新模式進(jìn)行的并購(gòu)活動(dòng),也將成為并購(gòu)市場(chǎng)的一大亮點(diǎn),并且這類創(chuàng)新模式將更具有想象空間。
二、跨國(guó)公司不通過(guò)股票市場(chǎng)在華并購(gòu)的主要模式
跨國(guó)公司在華不通過(guò)股票市場(chǎng)而進(jìn)行并購(gòu)的模式主要有8種:
1.跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的直接整體并購(gòu)。整體并購(gòu)是指對(duì)資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)的整體 *** 。一般來(lái)說(shuō),整體并購(gòu)在并購(gòu)方實(shí)力十分雄厚,而被并購(gòu)方實(shí)力差距較大時(shí)才有可能發(fā)生。由于跨國(guó)公司相對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言,實(shí)力對(duì)比的差異無(wú)疑是非常大的,因此,跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的整體并購(gòu)時(shí)有發(fā)生。這種模式最典型的就是“中策模式”。1992年4月,香港中國(guó)策略投資公司(簡(jiǎn)稱中策公司,它是1991年12月12日在一家香港上市公司的基礎(chǔ)上易名而成的)收購(gòu)了山西太原橡膠廠,從而開(kāi)創(chuàng)了改革開(kāi)放以后外資在華并購(gòu)的先河。在隨后兩年多的時(shí)間里,中策公司在我國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)屢屢有驚人之處。1992年5月中策公司收購(gòu)了福建泉州37家國(guó)有企業(yè);1992年9月中策公司收購(gòu)了大連輕工局所屬的全部企業(yè),創(chuàng)辦了合資企業(yè)102家;中策公司在杭州、寧波、無(wú)錫同樣創(chuàng)辦了數(shù)十家控股型合資企業(yè)。中策公司在華的并購(gòu)?fù)顿Y累計(jì)達(dá)到30億萬(wàn)元,在當(dāng)時(shí)引起了很大的反響,被成為“中策現(xiàn)象”。
2.跨國(guó)公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的直接部分并購(gòu)或與我國(guó)企業(yè)新組建合資企業(yè)。部分并購(gòu)是指對(duì)資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)的部分 *** 。一般來(lái)說(shuō),部分并購(gòu)在并購(gòu)方與被并購(gòu)方的實(shí)力差距較小時(shí)經(jīng)常發(fā)生。合資企業(yè)的組建也可以看作是部分并購(gòu)的一種特殊類型。這種類型的并購(gòu)是目前跨國(guó)公司在華并購(gòu)中最為普遍的一種形式。
3.中外合資企業(yè)中,外方收購(gòu)合資企業(yè)的中方股份。胡峰(2003)建立的模型證明:合資雙方不斷相互了解與相互學(xué)習(xí),是合資企業(yè)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的根源。目前大量存在的中外合資企業(yè)普遍具有內(nèi)生的結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定,最終會(huì)走向終結(jié),終結(jié)的最主要方式為合資企業(yè)的一方被另外一方收購(gòu)了股份。跨國(guó)公司進(jìn)入我國(guó)具有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo),而中方合資者主要是針對(duì)短期效用函數(shù)進(jìn)行博弈。合資企業(yè)的外方投資者具有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)傾向,且學(xué)習(xí)能力大大強(qiáng)于合資企業(yè)的中方投資者。一旦外方的監(jiān)督技術(shù)達(dá)到一定的臨界點(diǎn)時(shí),合資企業(yè)的外方就會(huì)顯示出收購(gòu)合資企業(yè)的強(qiáng)烈偏好,取得合資企業(yè)的控制權(quán)。合資企業(yè)的外方投資者收購(gòu)合資企業(yè)中的中方股權(quán)有兩種主要方式。之一種是有增資時(shí)的收購(gòu);第二種是沒(méi)有增資時(shí)的收購(gòu)。應(yīng)該看到,我國(guó)有相當(dāng)多的合資企業(yè)是我國(guó)對(duì)跨國(guó)公司進(jìn)入領(lǐng)域嚴(yán)格限制政策的產(chǎn)物,隨著我國(guó)對(duì)人世承諾的逐步兌現(xiàn),會(huì)進(jìn)一步加快合資企業(yè)走向終結(jié)。目前外資在華的“獨(dú)資化”傾向就是一個(gè)明顯的例證。
4.跨國(guó)公司在華子公司或合資公司對(duì)我國(guó)企業(yè)的收購(gòu)。例如,2002年12月20日上海通用(上汽集團(tuán)與通用汽車的合資企業(yè))、上汽集團(tuán)和美國(guó)通用三家聯(lián)手收購(gòu)山東大宇整車部分(煙臺(tái)車身有限公司)100%的股權(quán),在重組后成立的新合資公司中,上海通用成為更大的股東,擁有50%的股份。
5.我國(guó)企業(yè)的海外上市公司或窗口企業(yè)在內(nèi)地對(duì)非上市公司的并購(gòu)活動(dòng)。比如華潤(rùn)集團(tuán)的子公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司從1994年收購(gòu)沈陽(yáng)啤酒廠開(kāi)始,到2002年底時(shí),華潤(rùn)在內(nèi)地已經(jīng)收購(gòu)了20多家啤酒廠,特別是在2002年收購(gòu)了武漢東湖啤酒廠以后,華潤(rùn)啤酒的生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)處于我國(guó)啤酒市場(chǎng)的行業(yè)老大地位。
6.跨國(guó)公司重組其在華分支機(jī)構(gòu)。聯(lián)合利華在華子公司的重組無(wú)疑是一個(gè)十分典型的例證。聯(lián)合利華于1986年與上海制皂廠、上海日化開(kāi)發(fā)公司合資組建上海利華有限公司。由于受當(dāng)時(shí)的中外合資企業(yè)法規(guī)所限,聯(lián)合利華在我國(guó)的擴(kuò)張中一直延續(xù)著上海利華的合資模式。到了1999年,聯(lián)合利華在華合資企業(yè)的數(shù)量已激增至14家。為了對(duì)在華企業(yè)進(jìn)行有效的組織管理,聯(lián)合利華當(dāng)年掀起了一場(chǎng)顛覆式的大調(diào)整,將其在中國(guó)的業(yè)務(wù)切分為三大塊。14家企業(yè)經(jīng)過(guò)重組后,不但大都收編為聯(lián)合利華的控股公司,而且開(kāi)始?xì)w并到4個(gè)明確的法人主體名下。聯(lián)合利華當(dāng)時(shí)的重組效果異常顯著,經(jīng)營(yíng)成本下降了20%,外籍人員從120多調(diào)整到不足30人。為了對(duì)在華企業(yè)進(jìn)行更加有效的組織管理,聯(lián)合利華2002年又掀起了新一輪的大調(diào)整。
7.跨國(guó)公司母公司之間的并購(gòu)活動(dòng)間接導(dǎo)致它們?cè)谌A子公司之間的并購(gòu)。例如,2002年5月7日,惠普完成了對(duì)康柏的并購(gòu)交易,合并后的公司將成為全球更大的計(jì)算機(jī)和打印機(jī)制造商,同時(shí)也是全球第三大技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商。由于惠普和康柏在華都有各自的子公司,因此惠普和康柏合并以后,它們?cè)谌A的子公司也進(jìn)入了合并日程。
8.跨國(guó)公司在華子公司向其他跨國(guó)公司出售資產(chǎn)。這種模式在我國(guó)也時(shí)有發(fā)生。
三、跨國(guó)公司在華并購(gòu)將來(lái)可能會(huì)發(fā)生的創(chuàng)新模式
跨國(guó)公司在華并購(gòu)除了已有的模式外,還將會(huì)出現(xiàn)更多的創(chuàng)新模式。跨國(guó)公司可能在將來(lái)采用的創(chuàng)新模式主要有:
1.跨國(guó)公司以合格境外機(jī)構(gòu)投資者的身份獲取我國(guó)上市公司的股權(quán)。《合格境外機(jī)構(gòu)投資者境內(nèi)證券投資管理暫行辦法》的生效無(wú)疑為跨國(guó)公司直接進(jìn)入我國(guó)A股市場(chǎng)提供了一種可能性,以后會(huì)有跨國(guó)公司以合格境外機(jī)構(gòu)投資者的身份進(jìn)入我國(guó)A股市場(chǎng)。
2.跨國(guó)公司可以通過(guò)拍賣(mài)和債權(quán)方式收購(gòu)我國(guó)上市公司的非流通股。我國(guó)有很多上市公司的大股東由于到期債務(wù)不能清償而被提起訴訟,其所抵押的公司股權(quán)將通過(guò)人民法院的強(qiáng)制執(zhí)行程序而被拍賣(mài)。跨國(guó)公司可以通過(guò)拍賣(mài)市場(chǎng)獲得相應(yīng)上市公司的股權(quán)。但需要注意的是,外資介入拍賣(mài)市場(chǎng)需要具備一定的條件(見(jiàn)《拍賣(mài)法》第33條的規(guī)定)。
3.跨國(guó)公司通過(guò)債權(quán)市場(chǎng)間接收購(gòu)我國(guó)企業(yè)。跨國(guó)公司將有可能通過(guò)收購(gòu)上市公司債權(quán)而間接獲得其股權(quán),即“債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)”。這種并購(gòu)模式廣泛流行于國(guó)外的企業(yè)并購(gòu)市場(chǎng),很多投資公司都會(huì)低價(jià)收購(gòu)目標(biāo)公司的債權(quán),然后通過(guò)使目標(biāo)公司重組,將債權(quán)轉(zhuǎn)化為股權(quán),在企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況改善后再出賣(mài)股權(quán),從而獲得巨大收益。這種并購(gòu)模式也受到國(guó)內(nèi)法律體系的支持。例如,華融資產(chǎn)管理公司已經(jīng)開(kāi)始將不良債權(quán)打包,向包括國(guó)外投資者在內(nèi)的廣大投資者出售,以期實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的盤(pán)活,因此外資介入這些不良債權(quán),有助于直接獲得國(guó)內(nèi)上市公司的股權(quán)。
4.跨國(guó)公司出面征集 *** 權(quán)而取得我國(guó)企業(yè)的控制權(quán),但這種方式只能在短期內(nèi)起到獲取公司控制權(quán)的作用。過(guò)去,一般是國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)征集 *** 權(quán),在未來(lái)必將會(huì)出現(xiàn)由跨國(guó)公司征集 *** 權(quán)的案例,因?yàn)樵谡骷?*** 權(quán)的法律方面對(duì)跨國(guó)公司并沒(méi)有特別的限制。跨國(guó)公司可以先占有一部分股權(quán),然后憑借股東地位發(fā)出征集委托權(quán)的要約,在成功以后,按自己的意愿改組董事會(huì),貫徹自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并可以為今后實(shí)質(zhì)性的收購(gòu)奠定基礎(chǔ)。對(duì)于我國(guó)加人世貿(mào)組織協(xié)議中限制外資所占份額的行業(yè),此種 *** 權(quán)的爭(zhēng)奪對(duì)跨國(guó)公司更有意義。
5.跨國(guó)公司在華上市子公司吸收合并我國(guó)企業(yè)的方式。隨著我國(guó)資本市場(chǎng)逐步對(duì)外資企業(yè)開(kāi)放,預(yù)計(jì)會(huì)有跨國(guó)公司在華子公司上市的現(xiàn)象,因而可能出現(xiàn)一種新的并購(gòu)模式,即跨國(guó)公司在華子公司吸收合并其他上市公司或者非上市公司。但由于外資企業(yè)上市的門(mén)檻較高(如持續(xù)三年盈利、需要整體上市,防止剝離上市和捆綁上市、需要一年的上市輔導(dǎo)期等),因此這種模式還需要一段時(shí)間才會(huì)出現(xiàn)。
6.我國(guó)上市公司委托跨國(guó)公司進(jìn)行股票托管與期權(quán)方案相結(jié)合的模式。2001年4月,寧夏恒力面向境外投資者公開(kāi)征集股權(quán)受讓人,計(jì)劃通過(guò)股權(quán)委托管理和簽訂《股權(quán)遠(yuǎn)期 *** 協(xié)議》的方式引進(jìn)外資股東,后因政策原因叫停,但隨著將來(lái)相關(guān)政策的進(jìn)一步放寬,這種模式仍有操作空間。
7.跨國(guó)公司要約收購(gòu)我國(guó)上市公司。要約收購(gòu)是指跨國(guó)公司通過(guò)股票二級(jí)市場(chǎng)收購(gòu)上市公司的股份,從而達(dá)到并購(gòu)的目的。由于中國(guó)股票市場(chǎng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)分為流通股和非流通股,這給要約收購(gòu)帶來(lái)了很大的不便。隨著2002年7月《上市公司收購(gòu)管理辦法》的出臺(tái),我國(guó)A股市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放,這種模式會(huì)大行其道。
