并購(gòu)案例分析
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1．（1）“ST 美雅”與“萬和集團(tuán)”的并購(gòu)屬于混合并購(gòu)。理由：“萬和集團(tuán)”生產(chǎn)制造家用電器、電子產(chǎn)品，而“ST美雅”從事紡織業(yè)。凡并購(gòu)雙方分屬不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，且部門之間并無特別生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系，這種并購(gòu)為混合并購(gòu)。（2）“ST美雅”和“廣新外貿(mào)”的并購(gòu)是橫向并購(gòu)。理由：兩個(gè)企業(yè)都從事紡織業(yè)。凡并購(gòu)雙方都屬于同一產(chǎn)業(yè)部門、其產(chǎn)品屬同一市場(chǎng)的并購(gòu)為橫向并購(gòu)。
2. 并購(gòu)后的整合包括：財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、市場(chǎng)整合、供應(yīng)渠道整合和企業(yè)文化整合。
3. （1）常見的反收購(gòu)措施包括：①“驅(qū)鯊劑”條款；② “毒丸”計(jì)劃；③綠訛詐函；④金降落傘協(xié)議；⑤ “焦土”政策；⑥ “白衣騎士”；⑦帕克門戰(zhàn)略；⑧ “皇冠之珠”⑨ “鎖定”安排；(2) ST雅美針對(duì)“萬和集團(tuán)”采取的反收購(gòu)措施包括——“白衣騎士”和“焦土”政策。
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企業(yè)并購(gòu)失敗的案例分析
失敗案例北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析：海爾美泰
兼并背景
美泰公司是一家有著100多年歷史、身價(jià)高達(dá)47億美元北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析的美國(guó)老牌家電企業(yè)，以生產(chǎn)吸塵器、洗衣機(jī)、電冰箱為主營(yíng)業(yè)務(wù)，是美國(guó)家電市場(chǎng)的第三大企業(yè)，位居惠爾浦(Whirlpool)和力諾國(guó)際（Lennox）之后。 由于美泰公司生產(chǎn)成本過高，近年來業(yè)績(jī)每況愈下，2005年美泰欲尋求收購(gòu)公司。
海爾關(guān)注這一收購(gòu)對(duì)象與其較早進(jìn)入美國(guó)有關(guān)，美泰在美國(guó)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的營(yíng)銷 *** 是最有價(jià)值的優(yōu)勢(shì)之一。
失敗原因：
1）缺乏公關(guān)策略
美泰有著近2萬名的員工然而海爾公司并沒有將與員工的溝通作為其重要工作之一。
國(guó)際傳播領(lǐng)域?qū)＜壹s瑟夫-布魯曼菲爾德(JosefBlu-menfeld)，在海爾在競(jìng)購(gòu)案還被國(guó)內(nèi)看好時(shí)就作出此悲觀預(yù)言：在競(jìng)購(gòu)過程中，海爾暴露出北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析了傳播和公關(guān)方面能力的不足，將使未來的中國(guó)企業(yè)收購(gòu)變得更加困難。
海爾美國(guó)公司發(fā)言人在被問到如何聯(lián)系海爾管理層時(shí)，只撂下一句“北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析我也不知道”就沒北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析了下文。而正是海爾(美國(guó))拒絕了《DesMoinesRegister》(美泰所在Iowa州的地方媒體)的采訪，從而給當(dāng)?shù)孛癖妭鬟f了一個(gè)負(fù)面的信號(hào)。此舉引起美泰當(dāng)?shù)毓と说牟粷M。工會(huì)在跨國(guó)收購(gòu)中是一支不可低估的力量，失去了工會(huì)的支持，海爾的競(jìng)購(gòu)自然舉步維艱。
布魯曼菲爾德認(rèn)為：“如果正確地向美國(guó)公眾解釋，我認(rèn)為公眾將會(huì)支持中國(guó)的加盟。但問題是這樣的‘正確解釋’幾乎從未有過。中國(guó)沒能使用公關(guān)策略去形成有利于自身的美國(guó)輿論?！?/p>
2）競(jìng)購(gòu)價(jià)格過高
自從美國(guó)更大的白色家電制造商惠而浦加入美泰競(jìng)購(gòu)戰(zhàn)，提出13.5億美元的收購(gòu)價(jià)格后，價(jià)格就開始不斷攀升。海爾選擇了退出?；荻窒群笕翁岣呤召?gòu)價(jià)格，最終以總報(bào)價(jià)23億美元得到美泰的肯定。
3）整合面臨困難
FTN Midwest證券分析師Eric Bosshard認(rèn)為，雖然海爾對(duì)美泰有意，但可能在盡職調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，整合美泰的工作過于艱難，所以只好中途放棄。如果海爾收購(gòu)美泰，將面臨在美國(guó)境內(nèi)推廣兩大品牌的問題，為推廣美泰品牌注入資金。
4）牽涉政治因素
海爾目前雖由私人管理，但仍然由國(guó)家控股。在各種媒體的渲染下，海爾被描述成危險(xiǎn)的外國(guó)掠奪者，渴望從美國(guó)買家手里搶走有價(jià)值的資產(chǎn)。而與海爾并購(gòu)案同時(shí)間的中石油并購(gòu)案也被認(rèn)為政治到因素，這成為收購(gòu)失敗的另一原因。
混合并購(gòu)的案例分析
核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略理論不鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)入那些與其核心優(yōu)勢(shì)缺乏較強(qiáng)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析，認(rèn)為只有建立在現(xiàn)存優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)之上的戰(zhàn)略才會(huì)引導(dǎo)企業(yè)獲取或保持持久的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
目前，通過并購(gòu)獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展所需要的資源要素或者圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展成為許多企業(yè)管理者的共識(shí)。因此，在決定進(jìn)行混合并購(gòu)之前，企業(yè)應(yīng)更多地考慮自己的能力和資源，充分了解自己所擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域附近經(jīng)營(yíng)，而不是簡(jiǎn)單地考慮市場(chǎng)吸引力，盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是進(jìn)入那些與其核心優(yōu)勢(shì)缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。
成功實(shí)現(xiàn)了混合并購(gòu)擴(kuò)張的主體往往是擁有優(yōu)勢(shì)品牌或其他核心競(jìng)爭(zhēng)力的大型和巨型企業(yè)。
其中以可口可樂公司的擴(kuò)張更具代表性。
1960年，可口可樂公司購(gòu)進(jìn)了密紐特·梅德冷凍果汁公司；
1961年，購(gòu)進(jìn)了鄧肯食品公司（主要經(jīng)營(yíng)咖啡業(yè)）；
1977年，又購(gòu)進(jìn)了泰勒啤酒公司，并且成功地對(duì)泰勒啤酒公司進(jìn)行了運(yùn)營(yíng)，使之一躍而成為美國(guó)第五大酒業(yè)公司。
在20世紀(jì)70年代和80年代，可口可樂公司還通過并購(gòu)將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了其他許多“無關(guān)聯(lián)”的工業(yè)、文化娛樂、體育和社會(huì)公益等領(lǐng)域。
應(yīng)該說，可口可樂公司的成功與它的神奇配方是有重要關(guān)系的。但是，我們并不能因此認(rèn)為可口可樂的技術(shù)配方就是它的核心能力，其真正的核心能力應(yīng)該是公司的市場(chǎng)營(yíng)銷能力——明確的、持之以恒的營(yíng)銷戰(zhàn)略和不斷的營(yíng)銷創(chuàng)新。否則，我們將很難理解為什么可口可樂公司在它的發(fā)明者潘伯頓藥劑師那里不能得到發(fā)展。 再如，海爾的多元化是其進(jìn)行擴(kuò)張的重要途徑，它有沒有失敗的情形呢北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析？也有，比如它在藥業(yè)的發(fā)展就不快，也不夠理想。原因并不是技術(shù)問題或者資金問題，最主要的一點(diǎn)是，集團(tuán)原來的綜合優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，藥業(yè)借用不上。因?yàn)橛脩魧?duì)海爾產(chǎn)品的信任僅局限在家電領(lǐng)域，他對(duì)海爾的冰箱很相信，也會(huì)對(duì)海爾的洗衣機(jī)相信，但是他未必對(duì)海爾的藥相信。因此，這塊資產(chǎn)也許會(huì)被海爾剝離出去。
由此可見，偏離企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的混合并購(gòu)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。這與企業(yè)能力論的觀點(diǎn)是相吻合的。根據(jù)企業(yè)能力論的觀點(diǎn)，偏離企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的盲目多元化不僅難以分散風(fēng)險(xiǎn)，反而可能增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的混合并購(gòu)才是可行的，才能夠達(dá)到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)，才能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
誰給我?guī)讉€(gè)企業(yè)并購(gòu)的案例分析
1998年4月6日起北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析，在短短7天的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)連續(xù)發(fā)生北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析了6家大銀行的合并，其中，美國(guó)花旗銀行和旅行者集團(tuán)的合并涉及金額高達(dá)725億美元，創(chuàng)下銀行業(yè)并購(gòu)價(jià)值的更高紀(jì)錄。這兩家企業(yè)合并后的總資產(chǎn)額高達(dá)7000億美元，并形成了國(guó)際性超級(jí)金融市場(chǎng)，業(yè)務(wù)覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1億多客戶。2000年1月，英國(guó)制藥集團(tuán)葛蘭素威康和史克必成宣布合并計(jì)劃，新公司市值將逾1150億英鎊，營(yíng)業(yè)額約二百億英鎊，根據(jù)市場(chǎng)占有率計(jì)算，合并后的葛蘭素史克制藥集團(tuán)將成為全球更大制藥公司。2000年1月10日，美國(guó)在線公司和時(shí)代華納公司的合并，組建美國(guó)在線一時(shí)代華納公司，新公司的資產(chǎn)價(jià)值達(dá)3500億美元。2000年2月4日，全球更大的移動(dòng)電話運(yùn)營(yíng)商英國(guó)沃達(dá)豐公司以1320億美元收購(gòu)德國(guó)老牌電信和工業(yè)集團(tuán)曼內(nèi)斯曼，成為當(dāng)時(shí)全球更大并購(gòu)案。企業(yè)并購(gòu)單位規(guī)模的不斷擴(kuò)大，表明企業(yè)對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的爭(zhēng)奪已經(jīng)到了白熱化階段。這種強(qiáng)強(qiáng)合并對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的影響十分巨大，它極大地沖擊了原有的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)， *** 了更多的企業(yè)為了維持在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位而不得不卷入更加狂熱的并購(gòu)浪潮之中。
第三，橫向并購(gòu)與剝離消腫雙向發(fā)展。第五次并購(gòu)浪潮的一個(gè)重要特點(diǎn)就是，大量企業(yè)把無關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)剝離出去，相應(yīng)并購(gòu)?fù)悩I(yè)務(wù)企業(yè)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍更加集中。近年來的全球同行業(yè)橫向并購(gòu)幾乎涉及所有行業(yè)北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析：石油、化工、汽車、金融、電信等等重要支柱產(chǎn)業(yè)和服務(wù)業(yè)。同時(shí)，企業(yè)剝離也在不少大公司特別是跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的公司內(nèi)展開。例如，1997年德國(guó)西門子公司宣布停止生產(chǎn)電視機(jī)，從家電行業(yè)撤出，集中力量在世界通訊業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析；英荷合資跨國(guó)公司聯(lián)合利華為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化組合，出售了產(chǎn)業(yè)中的化工部門，其目的在于通過出售這幾個(gè)化工公司，使其能夠更多地投資到該公司利潤(rùn)增長(zhǎng)更快的行業(yè)中去北京市東城區(qū)測(cè)繪資質(zhì)公司并購(gòu)案例分析；韓國(guó)的雙龍集團(tuán)則將其雙龍汽車制造公司出售給三星汽車制造公司，使其能夠集中于水泥和石油等專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展。
